«Мы живем в мире VUCA» – это утверждение было актуально в течение последних нескольких десятилетий. Концепция VUCA использовалась для руководства в условиях «нестабильности», «неопределенности», «сложности» и «неоднозначности». Быть лидером означало уметь приспосабливаться к изменениям турбулентного времени и управлять ими.
Однако ситуация значительно изменилась с тех пор, как этот термин был придуман. Пандемия и крупнейший за последнее время кризис в области здравоохранения в очередной раз все дестабилизировали. VUCA больше недостаточно, чтобы понять мир в его нынешнем состоянии или определить возможные сценарии будущего.
И появляется концепция BANI – еще более быстрый, сложный и непрогнозируемый мир.
Что такое BANI?
Профессор Калифорнийского университета Жаме Кассио (Jamais Cascio) в 2020 году предложил новую концепцию для описания реальности — BANI.
«Мы живем в эпоху хаоса, в эпоху интенсивного, почти насильственного отказа от структуры. Это не просто нестабильность, это реальность, которая, кажется, активно сопротивляется попыткам понять,
что, черт возьми, происходит»
BANI — это способ лучше понять текущее состояние мира и как-то реагировать на него. Некоторые из происходящих изменений в обществе, среде и технологиях нам знакомы — они стрессовые, но мы сталкивались с ними раньше. Но так много изменений, происходящих сейчас, которые незнакомы, непонятны и совершенно дезориентируют. Они усиливают стресс, который мы испытываем, и преумножают его.
Как и в аббревиатуре VUCA, каждая буква BANI имеет особое значение, влияющее на концепцию.
B (Brittle) — хрупкий
Легко разбивается, подвергается полному и внезапному выходу из строя. Идея состоит в том, что мы подвержены катастрофе в любое время.
Может казаться, что система хорошо работает, даже когда она находится на грани разрушения. А в иллюзии стабильности мы не готовили план на случай неудачи и можем оказаться не в состоянии справиться с катастрофой. Иногда одно упущенное из виду слабое место внутри системы может вызвать хрупкость. Хрупкость системы часто является результатом стремления максимизации эффективности, и это применимо практически к любой сфере жизни.
Кроме того, в нашем взаимосвязанном мире сбой системы в одной стране может вызвать волновой эффект и изменить поведение рынка на всей планете.
Что делать?
Формировать системы устойчивости. К ним можно отнести развитие метанавыков, таких как самообучение, осознанность, мышление, гибкость, проактивность. А также социальные сообщества людей с близкими ценностями, которые поддерживают друг друга.
С чем-то хрупким можно справиться с помощью надежного плана «Б». Всегда готовьте альтернативу, даже для того, что на первый взгляд хорошо работает.
В условиях нестабильности отличный способ адаптироваться и расти — укреплять свои команды. Стремление к культуре сотрудничества, внедрение хорошо распределенных структур и инвестиции в обучение — это инструменты, которые помогут сделать вашу организацию более устойчивой. Внедрение культуры совместной работы может улучшить общение и прозрачность между командами.
А (Anxious) – тревожный
Страх, что любой выбор, который мы сделаем, может быть неправильным.
Сейчас так много неопределенностей, что они порождают огромную тревогу и постоянное чувство беспомощности, неспособность принимать решения, ведь всё может пойти не так, независимо от того, что и как мы делаем.
В беспокойном мире люди:
- Постоянно следят за новостями, ожидая следующую катастрофу. Либо наоборот, избегают любых источников новостей о мире.
- Склонны становиться пассивными, чтобы вообще избегать потенциально неверных решений, что приводит к депрессии.
- Испытывают отчаяние от осознания, что упустили шанс принять важное решение, и другой возможности уже не будет.
- Сталкиваются с внутренним чувством зависимости от кого-то, кто может принимать решения с негативными последствиями для них.
Тревожность — один из наиболее часто встречающихся симптомов не только в личной жизни, но и в бизнесе. Мы живем на грани, что создает ощущение безотлагательности, которое направляет процесс принятия решений. Уверенность в том, что системы хрупки, вызывает у нас тревогу.
Что делать?
Лучший способ справиться с тревогой — повысить осведомленность. Мы не можем управлять чем-то, если мы не можем это контролировать, и мы не можем контролировать то, о чем мы не знаем.
Чтобы справиться с тревогой, требуется больше эмпатии в компании. Также может помочь обучение сотрудников навыкам межличностного общения, которые будут становиться все более важными в будущем. Пандемия показала нам важность эмоционального интеллекта и то, что он является незаменимым фактором для быстрого выхода из кризиса.
От нас зависит формирование положительного взгляда на вещи. Мы должны дистанцироваться от ситуаций, видеть положительные аспекты, возможности для улучшения и разрабатывать творческие решения проблем.
N (Nonlinear) – нелинейный
Разрыв между причиной и следствием во времени, соотношении, восприятии.
Сейчас мы живем в мире, события которого кажутся несвязанными и непропорциональными. Следствие может быть непропорционально причине, вызвавшей его, намного больше или меньше, чем мы ожидали. А результат действия может наступить с огромной задержкой или вообще быть незаметным.
Нет зависимости результата от приложенных усилий, принцип Парето уже не работает. Ни в чем нет уверенности, поэтому разработка долгосрочных (2-3-5 лет) действий и планов больше не имеет смысла.
Что делать?
К нелинейному явлению нужно подходить без каких-либо ожиданий. Мы должны сохранять свежий взгляд и открытый подход к событиям, людям и технологиям.
В нелинейном мире жесткие планы обычно вредят бизнесу. Компании, которые не внедряют инновации и полагаются только на «проверенные» методы и инструменты, часто оказываются позади конкурентов и не могут достаточно быстро адаптироваться к изменениям в своей среде. Вы должны быть готовы двигаться вперед или назад на несколько шагов в любое время.
Хорошо помогает в этом случае постановка долгосрочных стратегических целей, а не планов. В отличает от жесткого плана, способы достижения целей всегда не линейны. Но наличие такой карты – ориентира позволяет быстрее адаптироваться в тактических действиях и продолжать движение в нужную сторону.
I (Incomprehensible) – непостижимый
Чрезвычайно трудно, если не невозможно, понять.
Мы пытаемся найти ответы на все вопросы и полагаемся на огромное количество имеющейся у нас информации. Непонимание возникает, когда мы находим ответы, но они не имеют смысла, мы не можем использовать их для принятия решений и дальнейших действий.
Концепции и идеи постоянно меняются. Все происходит так быстро, что кажется, что мы понимаем все меньше.
Интересно, что наличие большего количества информации не означает большего понимания смысла происходящего. Все наоборот: «шум» увеличивается, а вместе с ним усложняется и поиск истины. При этом наша способность осмысливать мир остается прежней, и мы просто перегружаемся информацией.
Что делать?
Когда что-то непонятно, нам не терпится полностью изучить происходящее, прежде чем принимать решение. Поэтому мы должны развивать свою интуицию и полагаться на нее.
Развивайте критическое мышление – это поможет отсеивать лишнюю информацию. Также важна способность воспринимать информацию, противоречащую сложившимся представлениям, стереотипам в любой сфере.
С обработкой большого потока информации помогут справиться такие технологии, как искусственный интеллект и big data.
Очевидно, что структура BANI – это реакции, а не решения какой-либо проблемы. Но каждая буква аббревиатуры также намекает на жизнеспособные варианты ответа на наши проблемы:
- Если что-то хрупкое, это требует мощности и устойчивости.
- Если мы чувствуем тревогу, нам нужно сочувствие и внимательность.
- Если что-то нелинейно, это требует контекста и адаптивности.
- Если что-то непонятно, оно требует прозрачности и интуиции.
С BANI у нас теперь есть новый язык для описания и понимания того, что происходит. Это дает нам основу для дальнейшего развития и разработки новых подходов.
Что все это означает для компаний?
То, что раньше мы привыкли называть кризисом – теперь стало устойчивой моделью реальности.
Из этого следует простой вывод, что привычное поведение управленцев в кризис перестает быть эффективным.
Если раньше в сложные времена мы усиливали контроль, стягивали полномочия в руки управляющей верхушки и в целом возвращались к достаточно авторитарному стилю управления, то сейчас фокусироваться нужно на формировании культуры сотрудничества и построению качественной коммуникации внутри компании.
Бизнес перестает опираться на построенные процессы и системы, а все больше зависит от того, насколько быстро и качественно сотрудники смогут найти новое решение, договориться и внедрить его в жизнь компании.
Все это возможно при условии, что все сотрудники и руководители в компании понимают стратегический вектор, постоянно инвестируют в свое развитие, стремятся слышать друг друга и помогать, а не конкурировать за власть.
Позиция руководителя все больше должна трансформироваться из человека, принимающего решения, в человека, помогающего команде найти решение и внедрить его в жизнь компании. Из человека, который знает ответы на вопросы, в человека, который умеет задавать нужные вопросы нужным людям и обеспечить команду необходим для проведения изменений ресурсом, в том числе и эмоциональным.
