Корпоративные метаморфозы: опыт внедрения методологии Адизеса

Предыстория перемен

Я всегда много думал о том, что может быть долгосрочным конкурентным преимуществом для компании. В 2003 году я был на шестидневном курсе по семейному бизнесу. И когда мы уже прощались, я спросил у руководителя этого курса, Джона Варда, есть ли какие-нибудь книги, которые стоит почитать. Он посоветовал «Mastering Change» Ицхака Адизеса. Прочитал я ее не сразу, но, когда у меня все же дошли до нее руки, – не смог оторваться. Начал читать вечером, а закончил утром. Книга написана очень просто, в формате беседы между учителем и учеником. Ученик задает абсолютно разные вопросы по менеджменту, а учитель в лице Ицхака Адизеса на эти вопросы отвечает. Я нашел там ответы и на свои вопросы.

До этого, в 2003-м, мы целый год внедряли стратегический план организационных изменений по теории Грегори Рейтера (консультанта по стратегическому планированию, президента консалтинговой компании RAYTER Inc). Прописали все процессы, которые должны быть в компании, и очень детально расписали ответственность за выполнение этого плана. Все было вроде бы хорошо, но, заканчивая работу с нами, Грегори сказал, что, по его статистике, только 10% компаний могут выполнить тот план, который он ставит, а 90% – не могут. И мы попали в эти 90%, не выполнили план. Мы начали изменения, были заданы четкие сроки, финансовые и другие показатели (к примеру, открыть такое-то количество магазинов) – и было очень легко проверить, выполнен план или нет. И я все размышлял о том, почему мы не выполнили план, ведь всем сотрудникам он очень нравился, команда была замечательная. Ответ на этот вопрос я нашел в книге Адизеса. Он звучал до банального просто: вся система в нашем плане была построена на личной, индивидуальной ответственности людей, которые отвечали за назначенные мероприятия.

Нельзя заменять людей до бесконечности. В какой-то момент нужно принять, что те сотрудники, которые у тебя есть, – самые лучшие

Фактически же у них не было того самого CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – полномочий, власти и влияния), о котором пишет Адизес. К примеру, мы поручили директору по маркетингу разработать и открыть мега - «Антошку» – но это не означало, что он был в состоянии это сделать. Мы слепо уверовали в то, что если мы назначили ответственного – все получится. И даже если он не выполнит своих задач, то мы сможем его заменить, найдя еще лучшего специалиста. На самом деле это миф. Нельзя заменять людей до бесконечности. В какой-то момент нужно принять, что те сотрудники, которые у тебя есть, – самые лучшие, и развивать их.

В книге Адизеса я нашел ответ на давно волновавший меня вопрос: я понял, что означает предоставлять сотрудникам реальные полномочия и чем отличается делегирование от децентрализации. Однако это была лишь маленькая часть его методологии. И я подумал: а почему бы не пойти дальше и не изучить ее целиком? И буквально на следующий день после прочтения книги Адизеса заказал билет в Америку – и поехал к нему в офис, договорился с генеральным директором Института, что мы будем с ними работать. Так началось наше сотрудничество с Адизесом. Это был конец 2004 года.

Всемогущий СИНДАГ

Процесс изменений по методологии Адизеса начинается с так называемого синдага (SYNDAG, синергетической диагностики). В нем участвуют все топ-менеджеры компании, а также люди, которых вы можете пригласить из других подразделений или филиалов. Их задача – определить PIP’ы (Potential Improvement Point – потенциальные точки улучшения) в деятельности компании, то есть выявить, что в ней можно усовершенствовать. Затем PIP’ы классифицируются по шести параметрам, и на основании этой информации определяется положение компании на кривой жизненного цикла. Мы оказались где-то посередине между бурным ростом и ловушкой основателя (рис.1). Очень многое у нас было не формализовано, не прописано. Бурный рост характеризуется тем, что не компания управляет возможностями, а возможности управляют компанией. Мы определили, что находимся на стыке огромного количества возможностей, и не знали, за что хвататься, потому что рынок молодой, и получается почти все, за что ни возьмись. У нас не было системы финансового учета как таковой, мы не могли точно вычислить прибыльность каждого направления. Да и прибыльность каждого магазина мы считали только приблизительно.

Кроме того, нам грозило попадание в ловушку основателя – потому что решения, как правило, принимались на самом верхнем уровне. И так как команда топ-менеджеров не имела достаточных полномочий для принятия самостоятельных решений, руководство становилось «узким местом», из-за которого компании было сложно развиваться. Все это показал синдаг. Методология Адизеса предлагает цикл из 11 шагов, которые могут привести компанию к расцвету. Первый из них – синдаг, а последний – разработка системы вознаграждений. Это четкий путь для перехода из бурного роста в юность. Мы наметили этот путь и начали по нему двигаться.

Структурные войны

Структура по Адизесу – то, что дает компании возможность развиваться. Он сравнивает оргструктуру с шоссе. По сельской дороге вы едва ли сможете ехать со скоростью 60 км/ч, а на шоссе, да еще и при условии, что у вас хорошая машина, сможете развить и все 200 км/ч.

До изменений наша огрструктура мешала нам быстро развиваться. В 2004 году, когда мы только начали работать с Адизесом, структура выглядела так: помимо головного офиса в Одессе, существовало четыре филиала – в Киеве, Харькове, Львове и Днепропетровске. Директорам этих филиалов были даны максимальные полномочия: делайте что хотите, но увеличивайте объемы продаж, открывайте новые магазины. В итоге мы получили пять отдельных компаний, потому что фактически это было не делегирование отдельных функций и задач, а полная децентрализация. Все бразды правления находились в руках пяти разных людей, находящихся на расстоянии 400 км друг от друга. Понятия «топ-менеджмент» как такового в головном офисе не существовало – все управление осуществляли директора филиалов. Если говорить языком витаминной теории – в организации абсолютно отсутствовал витамин А: не было ни политик, ни процедур, ни должностных инструкций.

Консультанты Адизеса, нарисовав существовавшую на тот момент оргструктуру, назвали директоров филиалов gods of the city («богами города») – потому что фактически от них зависело, будет в том или ином городе бизнес или нет. Замена директора филиала была равносильна его закрытию, потому что уходил бы он управление компанией со всеми своими связями и контактами. Изменить эту структуру было очень сложно, но работать так и дальше компания не могла.

На первом этапе реструктуризации (он продлился полгода) центр принятия решений и ответственности был перенесен в головной офис, расположенный в Одессе. Естественно, это был очень болезненный процесс, потому что предполагал передачу полномочий и власти. Наверное, если бы я его инициировал сам, без помощи консультантов, то наломал бы очень много дров. В итоге мы перешли от региональной к дивизиональной структуре, где у нас были четко определены пять доходоприносящих (Адизес называет их «зелеными») подразделений (розница – «Антошки», бутики – «Даниели» и монобренды) и три вида дистрибуции. В подчинении у каждого директора подразделения, находящегося в Одессе, появился свой директор филиала в каждом из городов. Таким образом, система стала более управляемой, а люди – более взаимозаменяемыми. Это было одним из наших самых главных достижений. Конечно, директора филиалов по-разному отнеслись к тому, что у них отобрали часть полномочий. С двумя пришлось расстаться. Один пошел на повышение – был назначен топ-менеджером в Одессе, а еще один остался на своем месте.

Все эти доходоприносящие подразделения пребывают на разных стадиях развития. У нас есть подразделение на этапе зрелой юности, есть – на этапе бурного роста, младенчества, и даже есть одна аристократия. Адизес говорит, что доходоприносящие подразделения и должны быть на разных стадиях жизненного цикла – это помогает компании все время оставаться на пике: когда один из бизнесов неминуемо «стареет», его заменяют «подрастающие». Это нужно учитывать: следить, как развиваются существующие подразделения, и вовремя создавать новые. Управлять ими тоже надо по-разному. Ведь очевидно, что качества, необходимые на этапе зрелости, абсолютно не нужны стартапу. Моя задача как руководителя всех пяти доходоприносящих подразделений – держать их в тонусе, то есть как можно ближе к расцвету (Prime).

Помимо доходоприносящих подразделений, у нас есть и обслуживающие. Адизес сравнивает оргструктуру с елкой и при этом говорит, что сначала надо заниматься «зелеными ветками» (доходоприносящими подразделениями), а потом – «красными украшениями» (разделенными сервисами), к которым относятся HR, IT, маркетинг, финансы. «Красные» подразделения сконцентрированы у нас в центральном офисе, а в регионах есть их небольшие отделы. Задачи между ними распределяются так: к примеру, HR-менеджер, находящийся в Одессе, принимает все ключевые решения, а в регионах могут находиться один-два человека, которые проводят собеседования и занимаются рекрутингом. Или, если речь идет о логистике – глобальные решения (например, переезд на новый склад) принимает директор по цепям поставок. Локальные же вопросы – например, об изменении зарплаты местного персонала, могут решаться и на местах. Очень важно, чтобы доходоприносящие подразделения осознавали, что без сервисных им будет сложно функционировать. Если значимость «красных» подразделений не будет признаваться, это может привести к узурпации власти доходоприносящими, к тому, что они начнут формировать у себя внутренние структуры, дублирующие «красные» отделы (свой маркетинг, свой HR и т.д.). Понятно, что для компании это будет непомерная нагрузка. Чтобы этого избежать, надо убедить «зеленых» в ценности «красных». Мы над этим сейчас очень серьезно работаем. Все, что возможно, – оцифровываем.

Правда, в стареющих компаниях приоритет должен быть несколько иной. Так, изначально Адизес придумал разделение на «зеленых» и «красных» с целью не допустить доминирования последних, что характерно как раз для организаций, приближающихся к старости. Практически во всех аристократических и бюрократических компаниях всю власть удерживают финансисты, юристы и служба безопасности. Поэтому в них так трудно что-либо менять – никто не хочет терять свою власть.

11 шагов к расцвету

В общем виде процесс так называемой организационной терапии Адизеса выглядит следующим образом:

шаг 1. Проведение организационной диагностики.

На этом этапе очень важно сделать глубинный анализ, потому что при поверхностном рассмотрении проблем компании можно ошибиться с «диагнозом» и выбрать неправильное «лечение». В ходе диагностики участникам процесса нужно определить наиболее важные потенциальные точки улучшения (PIP) компании и установить ее положение на кривой жизненного цикла, а затем составить список приоритетов по решению PIP’ов.

шаг 2. Формирование команд (SYNERTEAM’ов) и обучение интеграторов.

Для выявления и преодоления межфункциональных проблем (таких как конфликты между подразделениями, пересечение зон ответственности и т.д.) нужно сформировать достаточное количество команд. В них должны войти управленцы, а также те сотрудники, которые обладают необходимыми для решения конкретных проблем знаниями. главное – чтобы у таких команд были авторитет, власть и способность влиять на процессы, которые будут обсуждаться и корректироваться. Этот шаг критически важен – руководству следует понять, какие организационные проблемы требуют совместной работы сотрудников, и сформировать команды исходя из этого. Управлять такими коллективами, зачастую состоящими из представителей противоборствующих подразделений, непросто. Тем же, кто в них войдет, придется подключить все имеющиеся у них навыки командной работы.

На этом же этапе обучаются интеграторы – люди, которые будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Один наш сотрудник полтора года учился в Институте Адизеса и стал профессиональным интегратором системы Адизеса. Наличие такого специалиста позволяет нам практически не зависеть от консультантов. Сейчас он курирует все процессы, целыми днями занимается тем, что интегрирует команды. Благодаря ему мы смогли спустить методологию Адизеса «вниз», на все доходоприносящие подразделения.

После завершения этого этапа у сотрудников компании должно возникнуть ощущение, что они способны свернуть горы для того, чтобы справиться с порученными им заданиями. В компании должна зародиться атмосфера взаимного уважения и доверия.

шаг 3. Создание POC (Participative Organisational Council – участвующего организационного совета) и исполкома.

Это, по сути, совет топ-менеджмента для развития компании и решения текущих проблем.

шаг 4. Определение организационной миссии.

На данном этапе участники процесса изменений собираются вместе для того, чтобы обсудить, каким должно быть будущее компании. формулировка миссии должна включать в себя определение рынков и клиентов, которых будет обслуживать организация, анализ сильных и слабых сторон ее маркетинга, производства и дистрибуции. Стоит также попытаться предвидеть, какой будет внутренняя и внешняя среда и как она сможет повлиять на деятельность компании.

шаг 5. Создание оргструктуры, соответствующей миссии.

Эта фаза – кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Четыре предшествующие ей – это подготовка, а шесть последующих – имплементация. это одна из самых сложных стадий, потому что командам сотрудников предстоит выбрать оптимальную, по их мнению, структуру – такую, которая способствовала бы дальнейшему развитию компании.

шаг 6. Тестирование новой структуры, распределение ответственности, внедрение финансовой подотчетности.

На этом этапе команды определяют и уточняют обязанности, за которые отвечают те или иные подразделения. А также проверяют, обладают ли члены коллектива достаточными полномочиями для того, чтобы выполнять эти функции. Также именно на этой стадии внедряется программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System), которое позволяет четко отслеживать прибыльность каждого подразделения.

шаг 7. Привлечение к процессу изменений всех сотрудников компании.

Это своего рода каскадирование: опускаемся вниз от топ-менеджмента компании внутрь каждого доходоприносящего подразделения.

шаг 8. Установление целей и формирование бюджетов.

На этом этапе компания готовит свои ежегодные операционные бюджеты, а подразделения и отдельные сотрудники ставят перед собой цели на будущий период.

шаг 9. Составление долгосрочного стратегического плана.

Его предназначение – увеличить рыночную долю компании, выявить новые возможности на рынке, повысить прибыльность.

шаг 10. «Заражение» каждой организационной единицы методологией Адизеса.

Топ-менеджмент компании разрабатывает план – как интегрировать все подразделения компании в корпоративную миссию, видение и стратегию. Каждое подразделение выявляет свои проблемы и составляет расписание – когда они будут устранены, и кто будет отвечать за это.

шаг 11. Разработка системы вознаграждений.

Поощрение сотрудников должно быть тесно связано с результатами их работы, а те, в свою очередь, – с результатами деятельности компании. Топ-менеджменту нужно собраться вместе с сотрудниками и решить, как выстроить такую систему, которая учитывала бы степень достижения целей подчиненными и то, как оно влияет на деятельность организации в целом.

Пройдя все эти 11 шагов, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. за это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии Адизеса. В отличие от людей, которые неминуемо стареют, организации могут оставаться вечно молодыми, будучи в расцвете или около него.

Разделять и властвовать

Если «зелеными» подразделениями Адизес советует управлять, отталкиваясь от стадий жизненного цикла, на которых они находятся, то «красные», согласно его методологии, нужно распределять по «витаминам» (ролям). Основная идея заключается в том, что нельзя смешивать в одном подразделении краткосрочные (Р и А – продуцирование и администрирование) и долгосрочные (Е и I – предпринимательство и интеграция) витамины. Такой подход кардинально отличается от классического, когда финансы и бухгалтерия, продажи и маркетинг, производство и R&D объединены «под одной крышей».

Адизес утверждает, что на самом деле эти подразделения очень отличаются друг от друга. Прежде всего тем, что одни ориентированы на долгосрочную перспективу, а другие – на краткосрочную. Например, отдел продаж – на достижение краткосрочных целей, основной витамин у него – Р. А маркетинг в первую очередь должен думать о том, какими будут рынок и спрос завтра, то есть главный витамин у него – Е. Если их объединить (как это зачастую и делают), то возникнет конфликт. В борьбе между задачами, важными в краткосрочной и долгосрочной перспективе, как показывает практика, всегда выигрывают те, которые нужно сделать «сегодня на сегодня». И в результате маркетинг сводится к проведению статистического анализа продаж и выполнению других вспомогательных работ. О том, что компания будет делать на рынке завтра, уже никто не думает. То же самое справедливо и для других подразделений. Поэтому Адизес предлагает разделить их таким образом:

• маркетинг отделить от продаж;
• производство – от инженерного отдела и R&D (когда они входят в состав одного подразделения, то R&D и инженеры играют вспомогательную роль, вместо того чтобы разрабатывать долгосрочные проекты);
• отдел кадров – от HR-подразделения (HR-отдел должен заниматься долгосрочным развитием сотрудников, отдел персонала – увольнениями, ведением документации и другими текущими делами);
• бухгалтерию – от финансов (традиционно в компании и финансами, и бухгалтерией заведует финансовый директор. Адизес говорит, что должно быть два руководителя. Один (у которого преобладает витамин Е) мыслит проактивно и формирует бюджет, предсказывает денежный поток, работает над тем, чтобы составлялись реалистичные и выполнимые планы. А второй (с преобладающим витамином Р) отвечает за бухгалтерию).

Мы в своем процессе реструктуризации уже подошли к тому, чтобы разделить обслуживающие подразделения по такому принципу. Мы над этим работаем и думаем, что уже в скором времени сможем разделить, в частности, бухгалтерию и финансы.

Бюджет для каждого

На сегодняшний день у нас в компании есть пять директоров «зеленых» подразделений и еще восемь – «красных» (рис. 2). Хотя фактически последние и не подчиняются первым, но есть некая подотчетность с точки зрения расходования бюджета. Например, если бюджет маркетингового подразделения – $300 тыс., то его директор должен согласовать с пятью «зелеными» руководителями, как эти деньги распределятся между пятью доходоприносящими подразделениями. Для этого они встречаются и обсуждают запланированный объем продаж, решают, какие нужны мероприятия и что конкретно надо сделать. Например, маркетологи вовлечены в продажи и говорят: «Мы можем поднять продажи в рознице на 20%, и нам для этого нужен такой-то бюджет». Если розница согласна – бюджет утверждается. Такой подход мы называем sharing. Sharing – это миролюбивый процесс, когда руководители собираются и между собой договариваются о разделении бюджета.

Адизес сравнивает оргструктуру С ЕЛКОЙ и при этом говорит, ЧТО СНАЧАЛА НАДО заниматься «зелеными ветками», А ПОТОМ – «красными украшениями»

Если же они не договорились полюбовно, то существует система taxation – то есть я имею финальное право сказать: бюджет будет распределен так. Однако, чем больше taxation, тем хуже для компании, потому что это неестественный способ распределения бюджета. И тем хуже для того «красного» подразделения, бюджет которого распределяется с помощью taxation. Поэтому все заинтересованы в органичном sharing, но не всем это удается.

У нас до сих пор практически всегда распределение бюджета происходило полюбовно. Но в тех редких случаях, когда не получается договориться, мы с руководителем того «красного» подразделения, бюджет которого утверждается, начинаем думать, почему не удалось это сделать. Как правило, основная причина – превышение плановых расходов. Мы начинаем рассуждать: почему расходы выросли, почему у всех они выросли на 40%, а у вас – на 80%. Думаем, что можно изменить, от чего отказаться.

Это сложный процесс, но я бы не хотел его упрощать. Ведь обратная сторона этой сложности – ответственность «зеленых» подразделений за общую прибыльность компании.

Конечно, можно было бы сделать все проще. Зачем нам sharing – давайте сделаем 100-процентный taxation. Бюджет маркетинга будет такой, финансов – такой, IT – такой. Но тогда каждое доходоприносящее подразделение будет отвечать только за свой кусочек прибыли, не думая об общей прибыльности компании. Допустим, розница приносит $1 млн. и ее не интересует, сколько она тратит на HR, IT и т.д., – ведь она не подсчитывает эти издержки, бюджет этих подразделений – общий. Может оказаться, что это «зеленое» подразделение тратит на HR, IT и т.п. полтора миллиона – и компания будет в минусе. Но если руководитель доходоприносящего подразделения начинает «влезать» в бюджетирование и говорит: «Подождите, я не могу себе позволить тратить полтора миллиона, потому что я только миллион зарабатываю!», – это позитивно для компании.

Бюджетирование по такой системе имеет свои плюсы и минусы. Конечно, руководителю, к примеру, розницы, сложно принять решение о том, насколько должен увеличиться бюджет маркетинга, чтобы у него возросли продажи. Но мы учимся этому. В то же время все в компании начинают глубже понимать природу цифр, осознавать, как должен формироваться бюджет, какими должны быть критические факторы и ограничения. Если раньше мы составляли бюджет, исходя исключительно из того, как растет рынок и как должны вырасти продажи, то сейчас у нас критическим ограничивающим фактором является объем заемных средств, которые мы будем брать в банке для развития бизнеса. Если для поддержки продаж на столь высоком уровне требуется слишком много – мы скорее запланируем меньшие продажи.

Еще до внедрения бюджетирования мы внедрили специальное программное обеспечение Адизеса (APTAS). И теперь можем в любой момент посмотреть прибыльность каждого своего подразделения, разнести расходы сервисных подразделений на все доходоприносящие, а также узнать прибыль каждого магазина и филиала. У программного обеспечения, разработанного институтом Адизеса, есть ряд существенных преимуществ:

1. Вся отчетность строится в соответствии со структурой предприятия с использованием колористики («зеленые» и «красные»), что очень удобно и наглядно.
2. За каждой цифрой стоит конкретная фамилия, что значительно повышает ответственность исполнителя.
3. Программа обеспечивает прозрачность: всем понятно, кто что делает, сколько зарабатывает и как распределяются расходы. Таким образом усиливаются влияние и мотивация менеджеров, реально влияющих на результат.
4. Видны отклонения от заявленных результатов, что позволяет вмешиваться только в структуру с отклонением от плана, превышающим критическое значение (у нас это 10%).

Своевременная награда

Система вознаграждений – финальная, одиннадцатая фаза в этом цикле по методологии Адизеса. Когда мы взялись за внедрение системы, я не понимал, зачем ждать до самого конца, чтобы придумать, как вознаграждать людей. Однако в процессе работы мне ясно дали понять, что, пока детально не прописаны все цели, структура и бюджеты, вознаграждение может не только не принести пользы, но и стать опасным инструментом. Например, мы долгое время вознаграждали менеджеров только за результаты по показателям оборота, поскольку были не в состоянии учитывать прибыль по каждой категории. И то, что было хорошо для подразделения детского питания, для подразделения одежды было убийственно, поскольку львиную долю сезонного товара мы пускали в распродажу по сниженным ценам. Менеджеры извлекали из этого выгоду, а компания несла большие убытки.

Поэтому подход Адизеса (сначала – наведение полного порядка, а уж только потом – разработка системы вознаграждения) был полностью оправдан. Есть такая хорошая фраза – что поощряешь, то и получаешь. Так вот, обязательно надо разобраться в том, а что мы хотим поощрять.

У нас система вознаграждений делится на внутреннюю и внешнюю. Внутреннее вознаграждение подразумевает, что работа, которую человек выполняет, ему нравится, соответствует его ценностям, стилю (темпераменту и «витаминам»). Это то, что не нужно оплачивать. Например, для художника внутренним вознаграждением зачастую является сам творческий процесс. Адизес здесь предлагает хороший инструмент – профилирование должности. С помощью несложного теста можно определить профиль любой должности и сравнить с профилем кандидата. Понятно, что чем больше совпадений, тем выше уровень внутреннего вознаграждения. Далее надо стараться задействовать людей именно на той работе, которая будет приносить им это внутреннее удовлетворение. А вот чем меньше будет внутреннее вознаграждение, тем больше его придется перекрывать внешним, то есть деньгами, льготами, статусом.

Что касается внешнего вознаграждения, то оно включает денежное и неденежное. Последнее определяется статусными вещами – кабинеты, машины, таблички и прочая атрибутика. Денежное, в свою очередь, состоит из постоянной части и переменной, которая высчитывается по определенной схеме для каждого сотрудника в зависимости от его позиции и сферы, в которой он работает. При начислении переменной части учитываем личный результат, результаты отдела, смежных отделов и компании в целом.

Я могу сказать, что только теоретическая часть данной программы заняла у топ-менеджмента полных 5 дней. Еще полгода мы разрабатывали и внедряли саму систему. Это огромная отдельная тема.

В итоге

Нам понадобилось три года, чтобы пройти через все 11 циклов по методологии Адизеса и в 2007 году заработать награду – «Компания года». Ее вручают одной организации из всех клиентов Адизеса по всему миру – той, которая показала наилучшие успехи во внедрении его методологии.

Важным результатом для нашей компании стало то, что теперь мы можем гораздо лучше контролировать свою прибыльность. Мы утвердили перечень показателей, по которым отслеживаем, успешно ли развивается компания. Они разделены на четыре группы – по четырем «витаминам». Первым идет P – здесь очень хорошим результатом считается решение 80% PIP’ов за год. Представьте себе, что вы смогли решить за год 80% своих личных проблем. По-моему, совсем неплохо. Однако для человека это едва ли реалистично, тогда как для организации, использующей данную методологию, вполне по силам. Далее – «витамин» А. Это финансовые показатели, в частности – прибыль. В 2007 году компания выполнила план по прибыли на 89%. «Витамину» Е соответствуют показатели инновационности компании, то есть количество новых прибыльных проектов (новые бизнесы, новые магазины). Мы стремимся к тому, чтобы 80% оборота компании давали проекты, стартовавшие за последние пять лет. И т.д.

Для меня лично очень важно и то, что методология Адизеса позволяет удерживать контроль над компанией. Ведь у собственника, который довел свою организацию до периода бурного роста, всегда есть выбор: либо идти в сторону персонального богатства (то есть продать часть акций или всю компанию и получить реальные деньги), либо – сохранить контроль над своим детищем. В последнем случае, правда, может ухудшиться качество менеджмента, потому что для дальнейшего управления компанией понадобятся уже другие подходы и умения, чем те, которые позволили собственнику построить организацию «с нуля». Мне Ицхак помог достичь моей главной цели – сохранить контроль над компанией и ее капитал, не привлекая дополнительных инвесторов. Он помог мне изменить подход к управлению и понять, как правильно дальше развивать бизнес.

СЛОВО ГУРУ: комментарии Ицхака Адизеса

КАК известно, одну и ту же историю разные ее участники могут рассказать по-разному.

Мы решили узнать впечатления Ицхака Адизеса от внедрения его методологии в компании «Европродукт». А также попросили его поделиться секретами успешной реструктуризации, которые наверняка будут полезны ВСЕМ нашим читателям.

Какие главные преобразования вы реализовали в «европродукте»?

Самое главное то, что мы изменили оргструктуру. Многие недооценивают значимость оргструктуры, но именно она определяет, куда будет двигаться организация. Я часто говорю: скажите мне, как выглядит ваша структура, и я скажу, каким будет направление компании в будущем!

По моей методологии, компания, желающая создать оптимальную оргструктуру, должна выделить департаменты, для которых важна долгосрочная перспектива, отделить их от тех, что фокусируются на краткосрочных задачах. К примеру, я всегда советую отделять отдел маркетинга от отдела продаж, потому что продажи нацелены на получение немедленного результата, а маркетинг ориентируется на будущее. Если их объединить, маркетинг станет очень слабым, ведь мы всегда уделяем больше внимания краткосрочной перспективе, чем долгосрочной. Аналогично я отделяю финансовое подразделение от бухгалтерии. Это и было первым, что мы сделали в «Европродукте», – разделили подразделения и дали шанс «долгосрочным» выжить и усилить компанию.

Второе важное преобразование – то, что мы выделили максимальное количество центров прибыли в организации. В «Европродукте» это магазины «Антошка», «Даниэль» и другие. Каждый из этих каналов – центр прибыли.

Третье, что мы сделали, – разобрались, кто же конкретно несет ответственность за прибыльность компании, кто, в сущности, должен двигать компанией.

И в итоге пришли к выводу, что в «Европродукте» центральный офис должен принимать решения, важные в долгосрочной перспективе (например, о ценах и продвижении товара), а филиалы – решать краткосрочные задачи, заботиться о повседневном ведении бизнеса в магазинах, о получении прибыли. На распределение полномочий ушло некоторое время, но в результате всех этих преобразований появилось больше времени у президента компании. Потому что ранее он был так загружен повседневными делами, что не имел возможности размышлять о будущем и о том, как помочь компании расти.

Почему «европродукт» стал «компанией года» по версии вашего института?

Потому что они были очень упорны и ответственны. Моя методология эффективна, но не слишком популярна, потому что она предполагает необходимость постоянно изменяться. Ведь, когда компания изменяется, сотрудникам это не нравится. Люди любят стабильность и предсказуемость. А мы им говорим: вы должны все время изменяться. Это может создать атмосферу неуверенности, страха, поэтому руководители предпочитают приглашать меня в качестве консультанта и слушать мои советы, которые они смогут потом проигнорировать или отложить реализацию на неопределенный срок, как это делают во многих компаниях.

Но в «Европродукте» поверили в мою методологию – и реализовали ее. Многие компании через три дня после того, как мы их покидаем, вздыхают с облегчением. Но не «Европродукт». Они внедрили все, что мы им посоветовали, очень быстро – и получили отличные результаты. Потому и удостоились статуса «Компании года».

Здесь надо отметить, что успех внедрения во многом зависит от президента, которому нужно вовлечь в процесс всех сотрудников. Мы, консультанты, не можем настаивать на этом – мы же не владельцы компании. Владислав очень активно участвовал в процессе. Кроме того, «Европродукт» очень быстро прошел ряд этапов, на которые другим требуется много времени.

Стоит ли подстраивать структуру под сотрудников или надо делать наоборот?

Когда компания молода, она организована вокруг людей. Вы смотрите на нее сквозь призму персонала, и поэтому в пору молодости компании ее структура кажется очень гибкой. Когда компания разрастается, сотрудников в ней становится больше, и вы можете уже не знать, кто за что отвечает, потому что все вовлечены во все процессы. Подходящая аналогия здесь – дети, играющие в футбол. Они гоняются за мячом подобно стае саранчи. Но наступает время, когда нужно сказать: стоп, ты пойдешь на левый фланг, ты – на правый, ты будешь защитником и т.д. Должна быть система. Поэтому, когда компания становится большой, вам нужно организовывать людей вокруг структуры, а не наоборот. Это очень сложно, и президенту сделать это в одиночку практически невозможно – ему нужна помощь со стороны. Как же организовать людей вокруг структуры? Прежде всего – на время забудьте о людях и задайте себе два вопроса: что нужно компании и что нужно рынку? А уже после того, как вы определитесь со структурой, спросите себя: какие люди нам нужны, кого нам не хватает? Этот подход – прямо противоположен тому, что зачастую делают.

На какой период была рассчитана оргструктура в «евпропродукте»? нужно ли будет ее изменять?

Моя методология вообще предполагает, что структура компании может оставаться неизменной не более чем три года. Я предпочитаю менять ее каждый год. Потому что, когда компания развивается, ее структура – как штаны ребенка, которые через три месяца ему становятся малы, а через год он из них напрочь вырастает. То же самое со структурой – компания вырастает из нее, поэтому ей нужно все время изменяться. Я думаю, что в сентябре или октябре этого года я снова приеду в «Евпропродукт» и мы снова будем менять структуру. Это не крупные изменения, а всего лишь постоянная адаптация.

А можно ли предвосхитить, какой должна быть структура, скажем, через два года?

Нет, потому что она все время развивается. Вы не можете знать наверняка, какой она станет через два года. Вам нужно изменять свои планы, адаптировать структуру к изменяющемуся рынку. Вы не можете сказать: через два года наша структура будет такой – вы просто не можете этого знать!

Сложно ли проходила реструктуризация в «европродукте»?

Не очень, потому что эта компания уже не первый раз перестраивает свою структуру. Люди привыкают изменяться. Я приведу аналогию. Если вы захотите посадить большое дерево – это будет очень сложно, практически невозможно. Вы можете посадить только маленькое дерево. Но некоторые люди хотят купить сразу большое дерево, они не хотят ждать 20 лет. И кто-то в Калифорнии придумал идею – как это можно реализовать. Нужно взять молодое деревце и пересаживать его каждый год. После 10 лет дерево привыкнет. То же самое справедливо и для компании. Первый раз, когда вы проводите изменения, люди боятся, они не верят вам. Во второй раз – немного проще, в третий – все в порядке. Люди просто привыкают. Вам нужно адаптировать структуру каждый год и менять ее каждые три года, потому что рынок и его потребности меняются. Через три года вы уже будете совсем в другом бизнесе. А если спохватитесь через пять лет, то может оказаться, что уже поздно.

Чтобы избежать такой ситуации, нужно каждые три, максимум – пять лет останавливаться и думать: в каком бизнесе мы сейчас? И как его нужно организовать? Поэтому мой совет: значительные изменения – каждые три года, маленькие – каждый год. Это дает сотрудникам надежду, уверенность в завтрашнем дне. А если у людей нет надежды – у компании серьезные проблемы.

Зависит ли оргструктура от жизненного цикла?

Да. Выстраивая структуру компании, нужно также обращать внимание, на каких этапах жизненного цикла находятся ваши центры прибыли. Например, вам надо убедиться, что у вас нет «новорожденного» подразделения, отчитывающегося перед старыми или быстро растущими, – иначе оно не выживет. Стоит также оценить, какие подразделения находятся на стадии «расцвета». Организовывать ваши центры прибыли нужно в зависимости от их жизненного цикла.

Как построить компанию, которая бы всегда оставалась молодой?

Использовать теорию жизненного цикла и следить за тем, чтобы ваши центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда «умирающие» бизнес-единицы будут сменяться новыми, а компания – сохранять свою молодость. Я использую в качестве аналогии фотографию большой семьи. Возьмите любую страну – в Африке, Азии, Европе или Америке – такие фотографии везде одинаковы. В центре – бабушки и дедушки, сзади – взрослые сыновья и дочери, спереди – дети. Точно так же надо организовать и компанию: четко определить места для поколений. Здесь – «аристократия», здесь – «юность». Подразделение, находящееся на стадии «юности», приносит прибыль (достаточную, чтобы обеспечить себе безубыточность), а за счет тех, что находятся на этапе «расцвета» (за счет генерируемой ими прибыли) можно создавать новые подразделения. В этом случае у вас будет целый портфель центров прибыли, и если вы будете управлять ими корректно, то сможете всегда находиться на этапе расцвета.

Есть ли какие-то реструктуризационные табу?

Проводя реструктуризацию по методологии Адизеса, мы стремимся не оставить в одной и той же коробке кота и сыр. Мы не хотим, чтобы отдел контроля качества отчитывался перед производством. Или чтобы аудит отчитывался перед бухгалтерией. Когда вы выводите на рынок новый продукт, вам нужна обратная связь – чтобы узнать, как его воспринимают потребители. Но я не хочу, чтобы обратную связь получали только производство или продажи. Потому что они будут пытаться защитить себя. Это как врач – он может сделать ошибку, но вы, скорее всего, и не узнаете об этом. Я считаю, что обратную связь должен получать отдел маркетинга. Вам нужно следить, чтобы в компании не возникали конфликты интересов – это одно табу. Второе – не объединять подразделения, сосредоточенные на краткосрочных и долгосрочных задачах. Третье – никогда не начинайте реструктуризацию, если у людей нет позитивного видения будущего компании. Даже не думайте начинать, пока в комнате для совещаний нет воодушевления, уверенности – а есть страх. Не проводите реструктуризацию, если в компании есть страх, – это табу. Мы всегда стараемся осуществлять изменения с воодушевлением. Если вы посмотрите на компанию во время реструктуризации – вы увидите много смеха. В качестве аналогии я использую торт. Представьте себе детей, которые сидят за столом и ссорятся, кому достанется самый большой кусок. Если торт уменьшится, они будут ругаться еще сильнее. Поэтому я не начинаю делить торт до тех пор, пока в их представлении он не начнет увеличиваться. Прежде чем приступить к реструктуризации, создайте атмосферу надежды, веры, воодушевления – или не начинайте вообще. И последнее табу – не беритесь за реструктуризацию, пока для нее не придет время. Последовательность очень важна. Есть такая шутка: «Чихнуть, а потом вытереть нос – это хорошая последовательность». Однако многие менеджеры сначала вытирают нос, а потом чихают. Это последовательность неправильная. Поэтому в первую очередь надо создать особый климат, чтобы у всех было ощущение – «нам нужны изменения». Когда появится картинка будущего – можно начинать. А без соблюдения последовательности можно добиться эффекта, прямо противоположного желаемому.