Бизнес-тренер, практик
«Если я говорю, что мою работу никто не может сделать — значит, у меня нет команды», — утверждает Вероника Коппек, известный эксперт и практик в области управления персоналом. На конференции «Бери и делай!», организованной совместно порталом «Про бизнес» и Бизнес-школой «Здесь и Сейчас», она раскрыла тему создания взаимозаменяемых команд.
О том, как выстраивать процессы и отношения в компании, чтобы в случае «выпадения» ключевых сотрудников бизнес не остановился, читайте в материале.
Зависимость от одного сотрудника делает бизнес уязвимым
— В Беларуси очень много кейсов, когда люди зарабатывают больше, если они незаменимы. И это большая проблема.
Не ждите, пока сотрудник начнет вас шантажировать — подготовьте людей, которые могут его заменить, уже сейчас.
У меня бывало такое — заказчик подвисает с ответом, потому что нужный человек в отпуске или приболел и не может выполнять свои обязанности. Это блокирует всю работу. Но экспертиза компании не должна пострадать из-за увольнения или отсутствия одного человека.
Если сотрудник уходит насовсем — бывает, что вместе с ним уходит и часть команды. И это тоже делает бизнес уязвимым. Я знаю одного человека из Беларуси (работает в ИТ), которому предложили $ 2 млн, чтобы он ушел из компании. Нужно обладать сильными моральными качествами, чтобы отказаться от такой суммы.А чем сотрудник интереснее, тем быстрее прилетают такие офферы.
Это часть ответа на вопрос: «Почему люди стремятся к незаменимости?» Но очевидно также, что человек не хочет делится вещами, которые гарантируют ему его рабочее место. Целью такой «незаменимости» может быть власть, значимость, желание быть уникальным и единственным на рынке труда. А также — возможность скрывать свои ошибки.
Ведь если твое дело — черный ящик, никто не знает, что в этом ящике происходит и никто не укажет на промахи.
Со временем из ощущения собственной незаменимости развивается звездная болезнь, сотрудник начинает диктовать свои условия.
Как не допустить такого развития событий? Посмотрим на кейсы.
Кейс № 1. Денис хочет надбавку к зарплате
Представьте, что у вас есть команда, а в команде — Денис. Кроме него в отделе трудятся 5 сотрудников, которые выполняют ту же работу. И вот однажды Денис приходит к вам и ставит ультиматум: «Хочу +300 $ или ухожу из компании».
Какой вариант вы выберете?
- 9% — откажут
- 70% — предложат дополнительные обязанности
- 4% — придут к компромиссу в $ 150
- 15% — выберут свой вариант.
Расскажу, что будет с теми 70%, которые предпочтут дать человеку дополнительные обязанности. Это самая распространенная ошибка. Руководитель думает, что выбрал наилучший вариант — человек мотивирован, чувствует благодарность. Но по факту Денис будет постоянно отлынивать от обязанностей, жаловаться и воспринимать их как дополнительную нагрузку.
Он пришел к вам не за обязанностями, а за деньгами. И деньги он получил.
Как исправить ситуацию. Важно предупредить Дениса, что ту работу, которую вы предлагаете ему, вы предложите еще 5 сотрудникам. И если кроме него желание изъявит еще кто-то, то будет конкурс. В результате отберем лучшего. И деньги предложим в виде премии, а не как повышение оклада.
Можно возразить: мол, зачем предлагать эти обязанности остальным? Инициативу-то проявил Денис. Но в моем понимании инициатива — это когды ты приходишь и берешь дополнительную нагрузку сам. А когда просто хочешь +300 $, это — не инициатива.
То есть деньги можно предлагать ТОЛЬКО в формате надбавки за качественное выполнение дополнительных обязанностей, но НЕ как постоянную надбавку к окладу. Потому что бывают случаи, когда приходит сотрудник и говорит: «Больше не хочу выполнять эти обязанности». Разумеется, тогда и надбавка уходит. Человек подумает-подумает и в итоге придет к тому, чтобы сохранить за собой эти обязанности и надбавку.
Если же мы сразу сразу положим эти +300 $ в оклад Денису — у нас не будет рычагов давления на него.
Кейс № 2. Уникальный сотрудник
Мы помним, что Денис — уникальный сотрудник и выполняет обязанности, которые никто другой выполнять не может. Повода менять его нет, кроме того, что он начал оказывать на нас давление.
Обратите внимание, что лучше не ждать, пока Денис так поставит вопрос. Но если это все же произошло — какой вариант вы выберете?
Самый оптимальный вариант — попросить Дениса начать передачу этих уникальных знаний другим сотрудникам, пока не произошло непоправимое. Но если Денис не глупый, он понимает, почему мы пошли навстречу его требованиям. И как вы думаете, будет ли он мотивирован, чтобы подготовить другого человека? Нет, обеспечить передачу экспертизы он точно не захочет.
Как мы решили эту задачу. Предлагаем такой вариант: $ 1200 за обучение 2 сотрудников компании своим обязанностям. Как только он их подготовит и мы убедимся в качестве этой подготовки — он получит эти деньги. Но единоразово. При этом если у Дениса все еще сохраняется желание зарабатывать, то мы возвращаемся к кейсу № 1 и вопросу с дополнительными обязанностями.
Пример из практики
Вопрос собственника: «Мы уволили двух таких Денисов. И что в итоге? Один сейчас — архитектор в Голландии, второй работает в промышленном дизайне учредителя Tesla. Пару лет назад они просили деньги, мы отказали, и они ушли. В итоге — команда проиграла, работодатель проиграл. Что делать в таком случае?»
Отвечает Вероника Коппек: Мне кажется, что у каждого из нас есть уникальное сочетание личного темперамента и личных качеств. Но нет такого человека, которой не мог бы освоить нужные вам навыки. Талант скопировать сложно, но обеспечить выполнение процесса можно и нужно. Не поощряем незаменимость ни в коем случае, иначе люди станут приходить к вам за деньгами снова и снова.
Еще в такой ситуации нужно разделять 2 вещи: когда мы вынуждены платить за персоналию и когда уровень квалификации оправдывает это. Но вы должны учесть это при расчете зарплаты до того, как наймете сотрудника. И то, насколько вы ее поднимаете, должно быть меньше, чем он (предположительно) попросит у вас сам. А если он сам запросил и получил — либо 0, либо 300, либо 450. Но тогда пусть обязанностей также прибавится соответственно.
Компания должна быть готова к потере любого сотрудника в любой момент
Допустим такую ситуацию: сотрудник шел на работу и по каким-то причинам не дошел. Как будут обслуживаться ваши клиенты? Сегодня часть сотрудников выпадает на 15 или 40 дней в связи с пандемией COVID-19. И мне кажется, что в такой ситуации очень ценно сохранить за человеком рабочее место. Особенно, когда он оказался нетрудоспособным на долгое время. Но пока его нет — нам нужно распределить его работу между другими сотрудниками, обучать их.
Если мы обеспечим такую взаимозаменяемость, то можем и сохранить рабочие места.
Но что мы видим сейчас во многих компаниях? Если сотрудник не выходит на связь, то становится не понятно, какие задачи он выполнял, что «висит», что уже сделано, и нет никого, кто может помочь разобраться в этом. На сегодняшний день, кроме «Битрикс-24», есть много вариантов, как это можно исправить. Вот несколько стандартных инструментов:- Автоматизация отчетности
- Чек-листы
- Периодическая ротация персонала
- Делегирование
- Отлаженный информационный процесс.
Пример из практики
ИП: «Я веду свой бизнес 9 лет, начинала сама, сейчас у меня в найме сотрудники. И они имеют свойство „пропадать“: заболел, оказался ненадежным, ушел в запой. Для меня самая главная проблема, когда приходит новый человек, — научить его обязанностям старого.
И первое, к чему я пришла — начала для своих сотрудников писать алгоритмы. Я также подсмотрела опыт украинских ребят, когда человек не только пишет на бумаге, а снимает видео: вот я пришел на работу, делаю то-то и то-то. Приходит новый — просматривает видео, пересказывает и так обучается. Сначала они это все воспринимали в штыки, но потом смирились.
Кроме того, вывод, который я сделала для себя: если ты мотивируешь сотрудника, а он не мотивируется — лучше расстаться с ним».
Этим надо заниматься в любой компании. Но если у вас не доходят руки, я предложу альтернативы. Поделюсь 3 лайфхаками, которые можно использовать, если на системную работу времени и желания не хватает.
Лайфхак 1: краш-тест
Это ситуация, когда мы сами создаем проблемы, которые застают наших сотрудников врасплох, и наблюдаем за тем, как команда на это реагирует. Мы контролируем рабочий процесс: присутствуем, но сами ничего не делаем — только наблюдаем.
Это помогает понять, справляются ли сотрудники с обязанностями. Видно, кому можно делегировать в будущем свои обязанности.
Расскажу еще одну историю. Есть руководитель компании, с которой я знакома около четырех лет. И большую часть времени он жаловался, что сотрудники привлекают его к решению операционных задач, хотя у него есть и более важные. Сейчас ему не до управления. И как только он «отпустил» команду (вынужденно), дав сотрудникам бОльшую самостоятельность, — ребята сами стали принимать решения. И он сказал: «Они делают это сами. А я думал, что не способны»
Какой отсюда вывод? Пока вы не даете ответственность, сотрудники ее не берут.
Краш-тест дает возможность «починить систему», дать обратную связь сотрудникам. Главное — не вмешиваться. И вы гарантированно увидите все то, чего не видели раньше.
Лайфхак 2: дублер
Дублер в данном случае — это человек, который на 99% готов выполнять обязанности другого сотрудника и в курсе всего, что он делает. Очень важно, чтобы дублер мог это делать без потери качества.
Поделюсь историей из личного опыта. В одной компании случился конфликт между руководителем отдела закупок и руководителем отдела продаж. И чтобы разрулить ситуацию, директор сделал очень интересный ход: он поменял их местами.
В итоге за 4 месяца отношения им пришлось наладить. Они поняли, в чем была сложность работы друг друга. И это обогатило не только руководителей, но и их команды, которые почувствовали другой стиль управления. Теперь оба сотрудника в компании могут помогать друг другу.
«Дублер» — это хорошая возможность прокачать персонал без затрат. Плюс к этому периодически можно проводить краш-тест:)
Лайфхак 3: кольцевая ротация персонала
Этим методом пользуются японские корпорации, где сотрудники находятся в пожизненном найме. В 2001 году я столкнулась с этим явлением в Беларуси. Я искала для компании человека на позицию главного бухгалтера. Руководитель этой компании мне тогда сказал: «Предупредите кандидата, что сначала она проведет 2 недели в закупках, потом 2 недели — в продажах и 2 недели — в отделе маркетинга. А только потом — должность главбуха. За все это время платить будут как главбуху».
Когда я спросила: «Зачем?», он ответил так:- «Во-первых, я хочу, чтобы каждый сотрудник компании понимал все наши бизнес-процессы
- Во-вторых, я хочу, чтобы люди с уважением относились к работе коллег и не было высокомерия
- В-третьих, мы очень быстро масштабируемся, и мне важно сохранить культуру компании, где каждый знает друг друга по имени».
Жаль, что больше я такого примера на практике не встречала.
Принципиально в кольцевой ротации, чтобы человек вернулся на исходную позицию, потому что он приходит туда обогащенным. И работа, от которой подташнивало, становится приятной.
В рамках экстремальных ситуаций при кольцевой ротации можно давать не полный объем задач, а только те ключевые, от которых зависит бизнес. Предварительно стоит опросить сотрудника, где бы он хотел поработать, и составить список. Я уверена, что желающие будут на все обязанности.
Кроме прочего такая практика может благоприятно повлиять на мотивацию персонала.
Как мотивировать людей на выполнение этих лайфхаков
Я знаю компании, в которых наличие дублера является обязательным условием для получения должности. И это мне кажется абсолютно разумным.
Еще вариант — надбавка за совмещение. Не просто просить брать больше обязанностей, но и платить от 30 до 50% от оклада как допвыплаты за совмещение обязанностей.
Если сотрудник кого-то чему-то научил — можно платить только по результатам. Вы должны увидеть это и оценить сами.
Если нам все же удалось обеспечить взаимозаменяемость, то это повод для вознаграждения всей команды. Это позитивный опыт. Если в вашей компании есть корпоративные номинации, вы можете давать номинации как лучшему сотруднику, т.е. подчеркнуть и вознаградить тех, кто этого заслуживает.
Еще на Performance review можно задавать эти вопросы: «Представь, что ты не пришел на работу. Кому передашь свои обязанности? Готов ли человек к этому?» А чтобы ответить на них, предлагаю подумать вот над чем:- Какие функции/задачи из моей зоны ответственности требуют непрерывного и оперативного выполнения?
- Какие из моих обязанностей влияют на результаты компании и команды?
- Неисполнение каких задач генерирует риски?
- Кто кроме вас эту работу может выполнить? (под разную работу могут быть разные фамилии).
__________________
Развивайте ещё больше свои управленческие компетенции в области управления персоналом на программах Вероники Коппек. Все программы с участием Вероники насыщены практическими инструментами, которые участники начинают тестировать и отрабатывать уже на занятии. Подборка ближайших бизнес-курсов и тренингов ниже:
Семинар "Адаптация сотрудника в роли руководителя"
Тренинг "5 способов повысить эффективность работы команды"
Тренинг "Оценка персонала: от слов к делу"
Тренинг "Почему человек становится токсичным и как с ним работать"
Бизнес-курс "Профессиональные умения менеджера"
