Ирина Сотникова, директор ООО «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси) часто работает с различными командами в организациях, помогает им в процессе выработки значимых решений. И по опыту своего личного наблюдения она может точно сказать, что это архиважно, когда в команде соблюден баланс управленческих стилей.
Вот например, работали как-то с командой над задачей сегментации клиентов. Люди все подобрались как один глубокие, вдумчивые, очень внимательные к деталям, не пропускающие ни одного «приблизительно», ни одного термина без четкого определения. Только на то, чтобы сформировать единое представление о термине «потребность клиентов» ушло около часа, ибо выяснилось, что все собравшиеся в комнате 7 человек имеют свое существенно различающееся представление о том, что же это такое. И пока с этим не разобрались, дальше двигаться было бессмысленно…
А вот людей, умеющих смотреть не так глубоко, но зато широко, и озаряться идеями, в группе было катастрофически мало. Поэтому на этапе накопления идей дело шло туго, приходилось буквально вытягивать клещами хоть что-то или самой вбрасывать идеи, которые за неимением других принимались на ура. Зато, когда надо было эти идеи проанализировать и проработать в деталях, вот тут дело шло хорошо, и проработка была очень качественной, как на мой взгляд так иногда даже чрезмерной! Правда все шло хорошо до того момента, пока не натыкались на какую-то угрозу: у нас нет статистики по этому вопросу или мы не сможем собрать точные данные по этой группе, и тогда опять возникал «затык», потому что не находилось людей, которые готовы были бы взять на себя риски принятия решения на основании приблизительно верных данных вместо того, чтобы тратить уйму ресурсов на подсчет точных. Если говорить языком Адизеса, в команде был явный избыток людей административного стиля и острая нехватка предпринимательского. И это обстоятельство делало работу команды хоть тщательной и кропотливой, но зато медленной и без прорывных идей.
Результат в итоге достигнут был, команда сделала свою работу, и руководитель ее принял, но остается только гадать, каким бы он мог быть, если бы команда была сбалансированной, и все необходимые стили были бы представлены в адекватных пропорциях. То, что по времени справились бы раза в 3 быстрее, это однозначно, да и решение могло бы получиться поизящнее.
Другой пример. Другая команда в это же самое время штурмовала задачу, как начать работать с потенциальными крупными клиентами. Здесь баланс был нарушен в прямо противоположную сторону: огромная куча невероятных идей, дискуссия идет громко, все пытаются вне очереди выскочить к флипчарту и нарисовать свою модель, но как подходим к вопросу о том, как же мы будем эти идеи реализовывать, участники скисают. Им неинтересно углубляться в детали, обсуждать нюансы, они искренне верят, что все уже и так ясно, зачем тратить время на обсуждение «элементарных» вещей, можно уже бежать и делать. Они даже готовы назначать ответственных.
Надо ли уточнять, что к следующей встрече почти ничего не было выполнено, а то что было сделано, вызвало бурю несогласия у остальных, потому что каждый без деталей нарисовал себе свою идеальную задачу. И пришлось все-таки нехотя, со скрипом, преодолевая раздражение, тащить команду в глубь к проработке деталей. В этой команде собрались преимущественно генераторы идей и производители, а вот администраторов был острый дефицит.
Я специально привела эти два самых контрастных примера из моей практики, потому что они очень ярко показывают, как неверное формирование команд без учета принципов комплементарности стилей напрямую влияет на качество и сроки решения управленческих задач.
