Если было бы нужно на одной стене повесит рамки со всеми методиками управления, которые внедряют консультанты в Литовских предприятиях, черт бы шею сломал. Отбросив такую самодеятельность, как хождение по горячим углям или «Management by Walking» (управление методом хождения), сосчитаем хоть дюжину активно навязываемых разных методик управления. Начиная с (по алфавиту) «Activity Based Costing» (калькуляции себестоимости по видам деятельности), «Balanced Scorecards» (система сбалансированных показателей) и заканчивая системой производства «Toyota». Которая из них может украсить стены вашей фирмы?
Известно, что не все системы менеджмента в предприятиях внедряются только по соображениям интерьера. Случаются исключения, когда акционеры решают значительно улучшить прибыльность компании. Тогда, если акционеры нетерпеливые и хотят скорей наполнить свои карманы, предприятие хватается за современные методики увеличения эффективности. А их есть всего лишь три. Это конечно меньше, чем дюжина, однако прежде чем выбрать, приходится немало поломать голову. Что внедрять: TOC, LEAN или Six Sigma?
О каждом из них вы, несомненно, слышали. Хотя бы одним ухом. Иначе редактор журнала не просил бы рассказать и не тратил бы место на дорогих страницах.
Делать то, что добавляет ценность, и устранять то, что не добавляет ценности – это основной принцип LEAN (бережливого производства). И если мы придерживаемся его, не переливаем из пустого в порожнее, тогда может LEAN – подходящая методика? Но она не охватывает распределения товаров (дистрибуции) и продаж, а именно по ее каналам вы получили этот номер и держите перед собой. Тогда может подходящая методика – TOC (Theory of Constrains – теория ограничений), сфокусирована на ограничениях и охватывающая много процессов?
Но факт, что вы читаете эти строки, означает, что все препятствия приготовления и доставки этого номера были успешно решены. Осталась методика Six Sigma, суть которой – стабильно повторить идеальный процесс или продукт. Но она тоже не подходит, потому что все номера журнала получились одинаковые. А может это значит, что этот журнал есть не только удивительный, но и самый эффективный? А может пресса – такой бизнес, который не поддается ни одной методике эффективности?
Правит специфика и нюансы
В прежнем абзаце я умышленно притянул несколько предположений и все перемешал. Любой бизнес с первого взгляда выглядит еще больше перемешано. Если изготовляете табуретки, шьете шубы, учите играть на гитаре или продаете товары для секса, о нюансах бизнеса вы могли бы говорить целыми неделями. Но согласитесь: если бы вы работали в несколько раз эффективнее, в худшем случае вы были бы лидером рынка (а в лучшем – монополистом).
Эта перспектива раньше или позже приведет амбиционных бизнесменов к прилавку, на котором уложены методики TOC, LEAN и Six Sigma. За прилавком стоит продавец, готовый пригласить консультанта соответствующей упаковки эффективности, только вы уважаемый, сделайте выбор!
Разумеется, легче выбрать, когда есть с кем посоветоваться. «Алло, Петр? Вы там в вашей фирме внедряли LEAN, в смысле, скажи-ка, какие результаты? Говоришь не очень? А почему так долго длилось? Ну, ну…. А другие не пробовал? Ну там, TOC, шесть сигм? Ясно, ясно, знаешь, у меня тоже специфика. Мы? Не знаю, посмотрим, в смысле – выбираем…».
Другой вариант – искать информацию в бизнес-прессе. Но не забудьте: там чаще всего описываются истории успеха, а истории неудач умалчиваются. Почему испытывается неудача, расскажу позже. Теперь вернемся к прилавку. Представьте себе, что находимся в аптеке. Если было бы одно лекарство от всех болезней, то вместо аптеки стоял бы автомат этого лекарства. Теперь же приходится стоять в очереди, пока фармацевт комплектует таблетки от того, капли от другого и мазь от третьего. Правда, здесь аптека и больные, здесь нюансы, поэтому никоим образом неуместно сравнивать это со спецификой вашего бизнеса.
Алфавит здоровья
Медицинская аллегория отлично подходит для иллюстрации недомогания бизнеса. Несколько сотен лет тому назад один доктор лечил все болезни, а теперь, глядя на список кабинетов в поликлинике, рябит в глазах от разнообразия специализации врачей. Специализация (фокусирование) улучшила качество лечения человечества. Но внесла суматоху, в какой кабинет мне обратиться?
В первую очередь, если заболели, придется высказать врачу свои жалобы, симптомы, пройти исследования и выяснить главную причину недомогания. Это будет диагностика. Следующий шаг – лечение, предположим операция. Третий этап – реабилитация. Ну и последний шаг – изменения образа жизни, т.е. обязательность придерживаться определенных правил. Чтобы не пришлось оперировать повторно.
Каждому из четырех этапов лечения нужны разные врачи с разными инструментами. Сначала будет нужен рентген, потом скальпель, потом тренажер и, наконец, список «можно – нельзя».
С методикой управления бизнеса очень схожая ситуация: нужные врачи, в нужное время, с нужными инструментами.
TOC – это методика, которая требует анализа всей системы, выискивая угловые точки системы. Угловые точки – ограничения – определяют плодотворность всей системы. В сравнении с медициной, TOC похоже больше всего на диагностику. Точный диагноз проблемы само собой подсказывает решение. Лечение симптомов, когда неизвестен возбудитель болезни, означает много нетрудоспособных дней в больнице. TOC определяет основную проблему через связь причины и последствия, и концентрируется на главном. Прекрасный врач не тот, который выписывает много рецептов, а тот, который дает правильное лекарство.
LEAN методика концентрируется на устранении деятельностей, которые не создают добавленную стоимость. В медицине это соответствует этапу, когда удаляется проблема, которая мешает правильно функционировать конкретному органу. Или просто хорошо выглядеть.
Six Sigma – это стабильность и повторяемость. Вот имеем шаблон. И если мы его копируем, то копия не должна отличаться от оригинала. Если копия будет отклоняться больше, чем предусмотрено, то получаем брак. В медицине на этом этапе реабилитаций ваш организм пытаются довести до уровня здорового человека. И там, где есть «брак», принимаются меры: реабилитологи работают с вами до тех пор, пока вы опять становитесь трудоспособным.
А выпуская домой, вам вручат ряд рекомендации. Руководствуясь Six Sigma методикой, следует обращать внимание на рекомендации, в противном случае получите брак – болезнь обновится.
Таким образом, каждая методика эффективности концентрируется на определенном вопросе. TOC в основном на вопросе – «Где плохо?», LEAN – «Как все быстро изменить, чтобы стало хорошо?», а Six Sigma – «Как гарантировать, чтобы изменения сохранились?».
Не терять ума, обеспечить поток
Все три методики объединяет две вещи – здравый смысл и поток. В бизнесе в постсоветском пространстве чаще всего не хватает и того, и другого. Только не обижайтесь, дорогие. Лучше взгляните на показатели, по которым оцениваете работу своих подразделений и отдельных сотрудников.
Проанализируем продажи. Эта область интересует всех, кто работает в не монопольном предприятии. Хотите ли вы, чтобы продавцы работали активнее, больше встречались с потенциальными клиентами? Так почему вы оцениваете по качеству заключенных договоров, а не по числу состоявшихся встреч? А может кроме активных продаж вы дали им указания обслуживать имеющихся клиентов? Тогда не удивляйтесь, что они это и делают: бродят по лягушатнику вместо того, чтобы плавать по незнакомым струистым мутным водам. Человек всегда выбирает то, что ему приятнее. Вот вы, например – в данный момент перелистываете журнал вместо того, чтобы выполнят старое задание. Что, у вас нет таких?
Да, я знаю, у вас специфика и нюансы. Но также я знаю, что каждый день вы думаете о недостаточных продажах. С помощью TOC вы бы быстро поняли, что ваши новые продажи ограничены активностью продавцов. Не подняли мягкого места с кресла, не поехали к потенциальному клиенту – вот и нет продаж. Сразу бы изменили измерения так, чтобы они фокусировались на активность продавца. С помощью LEAN описали бы процессы продажи и выбросили любые занятия, которые тормозят продажу новым клиентам. Сначала отказались бы от заполнения ненужных отчетов, позже запретили бы обслуживать имеющихся клиентов (пусть обслуживает другой, не такой хороший продавец), еще позже привели бы в порядок базы данных, чтобы продавцы не тратили время на постановку себе задач по продажам. И, наконец, вы пришли бы к тому, что задачи продаж поставлялись для продавцов как сырье, а сами продавцы крутились, как у конвейера. Цель – достичь, чтоб они каждый день делали не меньше 4 встреч с потенциальными заказчиками. Сколько встреч ваши делают сегодня?
А вот с Six Sigma определились бы, какой должен быть коэффициент конверсии (сколько договоров приносят попытки продать), число предложении за какое-то время, цикл продаж, средняя величина сделки. Наблюдали бы за отклонениями от стандартного показателя (например – 20 представленных предложений в месяц) и, если бы такие возникали, сразу же принимали бы меры. И тут бы пригласили на помощь TOC… И так сказка без конца. Потому что и повышение эффективности – бесконечно.
Интересно то, что все эти три методики прямо не описывают процесс продаж. Как не описывают и решение, подходящее вашему и только вашему предприятию, со всеми нюансами и спецификой. TOC имеет инструменты, с помощью которых можно управлять дистрибуцией (запасами), производством, финансами, проектами, процессом мышления. LEAN используется в производстве и в строительстве. Six Sigma – больше всего в производстве. Это достаточный арсенал лекарств для любой болезни неэффективности. Главное – обратить внимание на здравый смысл и поток. Тогда нет разницы, где оканчивается TOC и начинается LEAN.
Сагитировал? Значит, пора проанализировать, почему предприятия часто проваливаются, внедряя эти методики.
LEAN – волшебное или ругательное слово?
LEAN очень похожа на производственную систему «Toyota», которую разработал легендарный руководитель «Toyota» Taichi Ono, но это не одно и то же. Знаете ли вы, что японцы не любят LEAN? В первых – Taichi Ono, как никто другой, акцентировал обеспечение потока. Согласно его учению, один из основных методов обеспечить поток – это сокращать деятельности, которые не создают ценность. Когда вместо того, чтобы делать то, что нужно, делаешь то, чего вовсе не надо, поток замедляется. И наоборот: если перенаправишь свои усилия от не создающей деятельности на создающую, поток усилишь.
Многие западные страны про поток забыли. Как не забыть: ведь вместе с LEAN они получили удивительный инструмент снижения затрат, а именно этого требовали акционеры. И заигрались. Американцы, британцы, немцы копировали японскую модель, но никогда не сумели достичь таких великолепных результатов как японцы. Из-за ориентации на затраты, а не на поток, в Японии LEAN больше похож на ругательное слово бизнеса. Парадокс – принципы LEAN развили именно японцы (и особенно «Toyota»). Правда, им помог американский статистик др. W.Edwards Deming, учение которого сами американцы заметили только в 1980, когда ему было уже за 80 лет.
Есть и вторая причина японской нелюбви к LEAN. Японцы не могут простить западным странам то, что они (можно сказать мы) на LEAN смотрит как на набор инструментов или на аптечку, а не как на философию, культуру бизнеса.
LEAN и впрямь дает быстрый результат. Уже через несколько месяцев ваши сотрудники начинают производить в полтора раза больше. Прямо удивительно! Но строка прибыли от повышенной эффективности не возрастает или возрастает очень незаметно. Чаще всего потому, что главное ограничение таилось не внутри производства, а снаружи предприятия. Как западные страны повышение эффективности превращают в прибыль? Конечно, увольняют часть работников! А когда это делают, совсем не странно, что оставшиеся сотрудники не стремятся повышать эффективность. Непрерывное самосовершенствование, которое лелеет LEAN, кастрируется перед первым собранием акционеров, в повестке дня которого главная цель – доллары.
Именно из-за философского подхода на постоянное совершенствование, японцы достигли такого прогресса, какого мое поколение не дождется в нашей стране (увидите: руины цунами японцы восстановят быстрее, чем мы отремонтирует старые многоэтажки).
Совершенствовать надо, не теряя здравого смысла. Когда совершенствование происходит только ради самого совершенствования, люди приступают улучшать не те сферы, которые нужно, а те, которые улучшать легче всего. Это то же самое, когда потеряв ключи, ты их разыскиваешь там, где светло, а не там, где потерял. Ограничения, которые мешают вашему бизнесу, таятся там, где трудно и неинтересно. Потому что там, где легко и весело, вы справляетесь с проблемами, их даже не замечая.
Не знаете, с чего начать? Подсчитайте, сколько времени проходит от того момента, когда клиент заказывает, например, шкаф, до того, когда деньги поступают на счет вашей фирмы. Подозреваю, что где-то в среднем 6 недель. Тогда подсчитайте, сколько минут длится производство шкафа. Больше всего – два часа чистого производства. Все оставшиеся время (1006 часов) происходит муда (по японский так называется деятельность, которая не создает ценности): обрабатывается заказ, делается проект, заказывается сырье, простаивает на технологической линии или между операциями, переделывается, упаковывается, доставляется. Если смогли бы делать заказы быстрее, чем в среднем на рынке, приобрели бы заметное конкурентное преимущество. А если производили бы в два раза быстрее, чем другие? А если за неделю?
Когда это достигните, вы убедитесь, что ни одному клиенту нет дела до того какие ордена окрашивают стены вашего офиса. Ваши заслуги, как руководителя, клиенты оценят деньгами.
Еще больше рабочих инструментов можно получить на практическом курсе "Производственная эффективность". Подробнее здесь: https://clck.ru/33inU3
