A
A
A
Да
Нет
С
С
С
+380(91)481-83-66
Контакты
Адрес
г. Минск, ул. Краснозвёздная, 18 Б, 3 этаж
Телефон
Время работы
пн—пт 9:00—18:00
Консалтинг и корпоративное обучение
Бизнес-обучение
Трудоустройства в компании
Мы в соцсетях

«Экономить на чае в офисе — это не выход». Разговор о том, как выжить в кризис

 
Рубрика:
Интересная информация
Направление:
Менеджмент
В избранное
Удалить из избранного
img
Александр Паньков
Эксперт в стратегическом менеджменте. Консультант.

С каждым новым штормом мы должны быть чуть сильнее — так говорят учебники и теория. В обычной жизни кризисы делают сильнее тех, кто для начала может их пройти и не рассыпаться. А что, если нужно идти в бурю вместе со своим предприятием? Разумная оптимизация — она вообще существует? И как сэкономить, чтобы в итоге не прогореть? В спецпроекте с корпоративным сервисом заказа поездок «Яндекс Go для бизнеса» говорим о том, как тратить деньги и не тратить, когда вокруг все сложно.

Сокращаете расходы? У вас есть месяц

В общем-то, оптимизировать траты можно и в мирное время. Говорят, так даже проще. Но кто проверял? Если вы этого не делали, то, скорее всего, еще придется попробовать.

Бизнес может выбросить из зоны комфорта по разным причинам: кризис в самой компании, серьезные изменения в отрасли, происшествия в стране или мире.

Любой кризис — это практически всегда равно «буду тратить меньше». Это справедливо для личного кошелька и для кошелька компании. Говорим про второе с Александром Паньковым, управляющим партнером консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

— Если мы начинаем сокращать расходы, то сначала должны ответить, зачем нам это: хотим высвободить какие-то ресурсы, потратить их на продвижение или уменьшаем затратную часть, чтобы как можно дольше быть на плаву. Второй вопрос — что именно сокращать. Мы должны понимать, где можем выловить большую рыбу, а где в принципе овчинка выделки не стоит.



Мы иногда сталкиваемся с тем, что компания начинает экономить на туалетной бумаге, на сахаре, на чае. Задаем себе вопрос: зачем? В статьях расходов это все равно копейки, вас это не спасет, а репутацию может убить. Сейчас эпоха интернета, сотрудники начнут обсуждать изменения в курилках, и через некоторое время небольшая оптимизация может вылиться в страшилку, картинку, которая вообще не будет иметь никакого отношения к вашей компании.

Поэтому берем перечень затрат и определяемся, что нам не нужно. Плохая новость: у вас на это есть месяц. Эта же новость — хорошая: дальше все силы отправляете на зарабатывание денег.

— Первый пункт любой оптимизации — с затратами нужно работать очень быстро, сокращение нельзя затягивать надолго. Типичная ошибка многих белорусских бизнесов в том, чтобы 4—5 месяцев изучать затраты, где бы еще сэкономить 3 рубля вместо того, чтобы принять ключевые решения и направить все силы на получение прибыли.

Длительное рассмотрение затратной части — это путь на бизнес-кладбище. Потому что бизнес — это приход денег, основную энергию надо тратить туда.

Второй пункт — вам придется считать, что сработает конкретно в вашем случае, универсального рецепта для всех компаний нет.

Из общих принципов: в приоритетный список для сокращения попадают расходы, которые составляют больше 5% в рамках всего объема затрат.

— Все остальное — мелочи. Вы можете с ними играться, но на вашу маржу они не повлияют. Поэтому мы смотрим, где реально можем сократить затраты. Чай точно сюда не попадает, если вы не чайная компания, туалетная бумага тоже (если вы не общественный туалет и это не весомая статья расходов).

«Большинство компаний гибнут не в кризис, а когда выходят из него»

Допустим, вы расписали свои статьи расходов и отбросили всякие мелочи. Остались не мелочи, которые придется ужимать. Что это за статьи, зависит от специфики компании. И это необязательно зарплата.



— Я вас могу удивить, но у некоторых компаний зарплата с налогами занимает 45—50% затрат, а у других может быть в разделе «прочее». Вторые в Беларуси тоже есть, это высокотехнологичные предприятия, где минимум людей и все автоматизировано, зарплаты людей особо не влияют на экономику предприятия. То есть там при сокращении речь в первую очередь пойдет не о зарплатах.

Если прямо сейчас решаете, что урезать, сверяемся вот по этому компасу: считаем, что выиграем от сокращения, оцениваем последствия в краткосрочном периоде, затем — в долгосрочном.

Работает вне зависимости от того, какую статью хотите урезать.

— Например, мы решили сократить персонал, это существенно снизит наши затраты. В краткосрочном периоде мы решаем задачу, увеличиваем маржу и можем пережить тяжелые времена. А в долгосрочном периоде выясняется: при таком сокращении мы рискуем уволить ключевые компетенции.

И когда ситуация на рынке начнет выравниваться, мы просто не сможем бежать наравне с рынком, потому что потеряли компетенции. Большинство компаний погибает не во время кризиса, а в момент выхода из него. Это случается, когда рынок начинает набирать обороты, а компаниям не с кем бежать в этой ситуации.

Исходя из этого, нужно думать, как оптимизироваться, как это влияет на бизнес-процессы и ключевого клиента. Пример: у компании было конкурентное преимущество в виде высокого качества обслуживания, в обучение продавцов вкладывали деньги, на выходе получали прибыль от их работы. Когда пришло время ужиматься, решили сэкономить и нанимать персонал, который обходится дешевле. В краткосрочном периоде все хорошо, деньги сэкономлены. Но потом начинаются проблемы.

— Новым сотрудникам нужно определенное время на подготовку. Что происходит первое время? Мы косячим, совершаем ошибки в сервисе, и наш ключевой клиент говорит: это уже не та компания, а раньше к ним приятно было приходить. Так что если мы сокращаем что-то, то всегда оцениваем, чем это аукнется в перспективе.

— Может ли быть выход в том, чтобы не сокращать людей, а вместо этого снизить зарплаты?

— Это может сработать, если руководство компании готово донести, почему это делается. Что еще важно: всегда в группе сотрудников есть более ценные и менее ценные. Уход менее ценных не такой болезненный, уход более ценных может поставить бизнес под угрозу.

Вопрос в том, будет ли зарплата понижаться всем одинаково или нет. Здесь нет правильного ответа, это всегда выбор первого лица компании.

Еще один момент: как мы расстаемся с сотрудниками, кто попадает под эти увольнения, не избавляемся ли мы от нужных для компании компетенций. Мы можем насокращаться так, что это станут последние три месяца жизни компании. Самая стремная зона для сокращения затрат — это продажи и маркетинг, потому что в таком случае обрезаются новые клиенты, воронки продаж, и ни к чему хорошему это не приводит.

Так что надо думать в первую очередь о компетенциях, даже не столько о людях. Если вы сократили зарплату, но ваши ключевые компетенции ушли, в итоге такое сокращение вам не сильно поможет.

Вариант с сокращением персонала или зарплаты может быть самым очевидным, но не самым рабочим. А что вместо этого?

— На самом деле вариантов больше, чем кажется. Сокращения в логистике могут увеличить прибыль в процентах гораздо больше, чем сокращение затрат в продажах. Но в текущей ситуации на логистике не удастся сэкономить, потому что сейчас с ней сложности. Окей, что еще? Пересмотреть аренду офиса, складских помещений, подумать про удаленку — это все варианты, которые можно изучать.


Реальный кейс: у компании в собственности есть офис со складскими помещениями. Чтобы оптимизировать затраты, компания переехала в более скромный офис с меньшим складом, а свое помещение сдала в аренду. Так нашли дополнительный источник дохода.

— Нужно считать, может ли компания перейти на аутсорсинг и будет ли это дешевле. Это может касаться IT, бухгалтерии, юридической службы, логистики, производства и других подразделений. Например, в компании были четыре автомобиля, этим гордились и считали преимуществом: машина всегда под рукой, можно отвезти бухгалтера в банк, налоговую, сделать доставку клиенту. Но при этом есть дополнительные траты, в том числе на бензин, техослуживание, ремонт, парковку.

Если посчитать все расходы, то может оказаться, что внутренняя транспортная компания окажется убыточной, просто эти траты размазаны по всему бюджету, отдельной бухгалтерии для автопарка не ведется. А что, если продать авто и пользоваться услугами корпоративного такси? 

Нет ситуации, что 100% надо резать конкретную статью расходов, аутсорсинг — медаль с двумя сторонами.

Надо смотреть, какие у вас цели, что происходит в вашей отрасли, какая у вас бизнес-модель и как каждое сокращение может отразиться в долгосрочной перспективе. Потому что в краткосрочном периоде все может быть очень красиво. Но чем это аукнется через несколько месяцев, мало кто задумывается, а надо бы. Практика показывает, что многие сокращения заканчиваются еще большими тратами, чтобы сохранить статус-кво.

«Нынешний кризис — это время мозгов, а не время скорости или денег»

— Текущий кризис ударит по всем?

— Давайте говорить о том, что некоторым бизнесам сейчас не просто тяжело, они на грани выживания, а другие даже в этой ситуации растут. Считаю, это происходит не потому, что им повезло. Растут те бизнесы, которые все время думают о будущем, просчитывают разные варианты. То есть компания должна быть поджарой.



Не жлобской, а именно поджарой, это принципиально важный момент. Когда собственник, у которого очень хорошие доходы, экономит на туалетной бумаге и на сахаре — это жлобская компания, ничего личного. А поджарая компания — это когда человек находится в комфортных условиях, но без излишеств.

— Те, кто на грани выживания, погибнут?

— Все, что происходит сейчас, не ново, мы в этой ситуации были. Для большинства бизнесов это не новый кризис. Даже во времена Великой депрессии все равно были бизнесы, которые росли, взять даже пример Уолта Диснея. Но чьи-то бизнесы, кто не мог работать в изменившихся условиях, умерли. Тот же рынок новых авто в три раза упал, туристический рынок упал, перевозки, реклама — всем сложно. Но все равно компании перестраиваются, оптимизируются и ищут новые источники прибыли. Если есть подушка безопасности, то проблему пережить легче.

Хорошие времена не наступят скоро, соответственно, нужно понимать, за счет чего бизнес может не только выжить, но, возможно, и вырасти. Текущая ситуация пока локальна, но в принципе есть и другие территории, где мы можем зарабатывать, включив мозг.

Сейчас не время скорости, не время денег, сейчас время мозгов и время команды.

— Какую подушку безопасности можно считать комфортной?

— Компания должна осознавать, при какой динамике цифр наступают плохие времена. У многих бизнесов есть финансовые подушки, позволяющие более плавно прожить самые сложные периоды, к которым мы еще не подошли, — это конец третьего — начало четвертого квартала.

При этом нужно понимать, что плохие времена — это всегда временно. Можно потерять все: логистику, заводы, пароходы, но если у тебя есть команда, то ты можешь как феникс восстановиться из пепла. А если ты разогнал команду и у тебя остались станочки, то что ты с этим будешь делать. В текущей ситуации люди — это определяющее, я топлю за это, хотя по-разному бывает.

Доходы мы потом нарастим, а вот что с репутацией? Думайте о стратегических последствиях, вы должны сохранять свое лицо.


Источник: onliner.by

Другие статьи эксперта

Другие статьи по теме

img
Статьи
20-05-2020
Этапы жизненного цикла организации по методологии Ицхака Адизеса
img
Статьи
02-07-2020
43% — это много или мало?». Как посчитать и увеличить конверсию в рознице
img Виталий Сафронов
img
Статьи
29-06-2020
Корпоративные метаморфозы: опыт внедрения методологии Адизеса
img
Интервью
10-08-2020
Главное — "выдавливайте" скидки у поставщиков. Очень вредные советы для закупщиков
img Наталья Дешко
img
Статьи
22-09-2020
Чем больше тумана, тем легче уходить от ответственности - 5 признаков слабого руководителя
img Вероника Коппек
img
Статьи
16-10-2020
10 вредных советов по мотивации сотрудников от Вероники Коппек
img Вероника Коппек
img
Статьи
03-08-2020
Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно
img Вероника Коппек
img
Интервью
01-08-2020
Время бизнеса: руководитель среднего звена - не слабое звено
img Александр Паньков
img
Статьи
28-09-2020
Почему важно соблюдать баланс управленческих стилей?
img Ирина Сотникова
img
Интервью
15-10-2020
"Кризис - это проблема для компаний, не имеющих устойчивого навыка интеграции..."
img Ирина Сотникова
27
Лет опыта в бизнес-образовании
700
Выполненных проектов в консалтинге
90%
Клиентов обращаются к нам повторно
+100
Корпоративных проектов ежегодно
>55k
Слушателей