— Александр, вы говорите, что начиная с марта 2022 года провели более 60 дней на стратегических сессиях. Это много? И почему именно сейчас такой ажиотаж?
— Это очень много! Такое количество всего за полгода — это мой личный рекорд за 27-летнюю историю работы консультантом. Но надо признать, что с такой сложной ситуацией нашему бизнесу еще не приходилось сталкиваться. Да, большинство компаний сейчас просто стараются выжить — поэтому мы видим «тушение пожаров», краткосрочное планирование (на день/неделю/месяц) и ожидание чуда… Но 15-20% бизнесов задумываются о будущем, нацелены на развитие. И для них стратегическая сессия — инструмент, который помогает найти ответы на очень сложные вопросы.
— Что это за вопросы?
— Вопросы классические, и в них все «боли» бизнеса. Есть более общие — что делать дальше, как обеспечить положительную динамику, как адаптировать бизнес к текущей ситуации и начать думать о будущем, где взять идеи для дальнейшего роста и т. п.
Многие вопросы касаются конкретных вещей:
- На чем и где зарабатывать дальше?
- Как конкурировать в ближайшем будущем?
- Как вовлечь ключевых сотрудников в развитие бизнеса?
- Как перейти от ценовой конкуренции к ценностному предложению?
— Тогда поговорим о стратегической сессии… Что это за инструмент?
— Посмотрим на определение. Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку значимых стратегических решений организации, с участием ключевых руководителей компании. Обратите внимание: именно стратегических решений — не оперативных и даже не тактических. И очень важный акцент: это групповая форма работы, то есть мы используем компетенции и потенциал ключевых сотрудников компании.
Ключевые цели стратегической сессии:
- Сгенерировать список идей для роста бизнеса
- Оценить текущее состояние бизнеса, чтобы на этой основе думать о развитии
- Определить ключевые точки роста бизнеса
- Составить перечень стратегических инициатив
- Прокачать гипотезы по развитию бизнеса
- Найти стратегический фокус бизнеса
- Ответить на вопрос, в чем суть нашей стратегии
- Сформировать план стратегических изменений в компании
- Оценить наработанные идеи
- Подвести итог стратегическому периоду
- Обсудить новые внешние вызовы
- Выработать решения по вопросам развития бизнеса.
В целом можно сказать, что на стратегических сессиях отрабатываются вопросы развития бизнеса и, как правило, здесь нет места для операционки и тактики. Для этого существуют другие форматы.
Понятно, в одну стратегическую сессию все эти цели не уместить — нужен разумный подход.
Кроме основных, могут быть и вторичные цели — сформировать единое информационное поле для ключевых сотрудников, сплотить управленческую команду, научить групповым формам работы, вовлечь ключевых сотрудников в развитие бизнеса. Эти цели тоже очень важные, но все-таки вторичные.
— Сколько по времени может длиться стратегическая сессия? Что надо учесть при подготовке?
— По времени стратегическую сессию можно провести и за полдня, иногда уходит от двух до четырех дней — все зависит от целей и задач. Для формирования стратегии может понадобиться целая серия стратегических сессий.
Конечно, при подготовке надо определиться с целями — без этого пункта дальнейшие действия бессмысленны. Далее готовим сценарий сессии с учетом состава группы — здесь важно посмотреть историю взаимодействия участников, их психологические особенности. Сценарий включает набор инструментов, которыми мы будем пользоваться. Следующий этап — определяем тайминг и оцениваем, сможем ли достичь целей сессии в заявленное время. В конце стратегической сессии мы должны зафиксировать полученный результат и сформулировать дальнейший план действий. Во время подготовки к сессии, как и в процессе ее проведения, важная роль принадлежит фасилитатору* — человеку, который обеспечит успешную групповую коммуникацию.
*от англ. facilitator — «посредник», от лат. facilis — «лёгкий, удобный».
— Фасилитатор — это внутренний или внешний специалист? Каковы основные требования к нему?
— Он может быть и своим, и привлеченным. Важно, чтобы этот человек не был сильно зависим от заказчика. Если мы говорим о стратегических сессиях, на которых компания создает стратегию или отвечает на стратегические вопросы, то в первую очередь у него должен быть опыт разработки стратегии, и желательно не единичный. Также от него требуется наличие опыта проведения стратегических сессий. А еще — понимание сути бизнеса, основных трендов и тенденций в бизнесе заказчика, умение быстро адаптироваться к сленгу компании, вовремя задавать команде правильные вопросы. После 27 лет в консалтинге могу добавить, что лучший вариант — когда фасилитатор является еще и консультантом, как минимум по вопросам управления бизнесом, а лучше — по разработке стратегии. Кроме того, очень важно, чтобы он умел управлять групповой динамикой, а также был гибким, способным скорректировать сценарий проведения стратегической сессии, если что-то пошло не так. Одна из ключевых задач фасилитатора — привлечь к обсуждению всех участников стратегической сессии, независимо от уровня власти и статуса. Он даже может сознательно обострять ситуацию, не боясь брать на себя ответственность за последствия. И желательно, чтобы этот человек не был нудным — энергию и драйв во время стратегических сессий никто не отменял.
— А можете объяснить, зачем фасилитатору на стратегических сессиях необходима экспертиза?
— Все достаточно просто. Ведь у компании на кону могут стоять десятки, сотни миллионов долларов, доля рынка, инвестиции. И какого человека привлечет собственник или руководитель, чтобы он привел команду к единому пониманию и принятию решения? Приведем аналогию. Кому доверят тренировать команду Английской Премьер-лиги: тренеру по бадминтону, который играет в любительской команде по футболу, руководителю футбольного кружка или профессиональному тренеру, который имеет опыт побед в этом престижном чемпионате? Думаю, ответ очевиден. Хотя заказчик в итоге должен сам принять решение, с кем выстраивать многомиллионное будущее своего бизнеса.
Вот один из примеров. Заказчик, он же собственник, хотел с помощью стратегической сессии прокачать стратегический проект и на выходе получить единое видение у команды, сформулированные цели и задачи, а также план действий по реализации проекта. В качестве фасилитатора выбрали специалиста по командообразованию, который имел неплохой опыт фасилитации рабочих групп. По факту получили увлекательное командообразующее мероприятие. Но результат не выдерживает никакой критики: хаотичный набор (более 200) разнонаправленных задач, без синергии и оценки их внедряемости, без фокуса и приоритетов. Я видел, как уважаемые консультанты по продажам или маркетингу брались за фасилитацию стратегических сессий — и в результате получали много идей в продажах или маркетинге, но очень мало о самой стратегии и бизнесе.
Если стоит задача просто набросать идей, провести мозговой штурм, то здесь справится фасилитатор без экспертизы. Но если мы говорим о проекте по разработке стратегии, по прокачке бизнес-модели, то, конечно, нужна экспертиза и компетенции, чтобы одним вопросом снимать «розовые очки» с команды разработчиков...
— Как заказчику понять, что перед ним сильный фасилитатор?
— Прежде всего мы уже договорились, что ищем не просто фасилитатора, а специалиста с экспертизой. А дальше надо спрашивать о количестве часов «налета», задавать вопросы по сценарию, выяснять, насколько быстро он может окунуться в специфику бизнеса. Уточнять, с кем из прежних клиентов можно поговорить, достигли ли они поставленных целей. Я, например, не жду этого вопроса и всегда предлагаю список собственников и директоров компаний, у которых я проводил стратегические сессии за последние год-два. Пусть заказчик позвонит и задаст волнующие его вопросы. Доверие к фасилитатору важно — ведь речь идет о стратегии компании, о ее будущем.
— Очевидно, подготовка и проведение стратегических сессий — непростой процесс… Какие ошибки чаще всего допускают компании?
— Ошибки — это абсолютно нормально, но лучше минимизировать их количество. Вот классический набор:
1. Нет сценария: сессия начинается без четкого понимания, какие действия приведут нас к цели. Соответственно, нет привязанного к сценарию тайминга (хотя иногда отсутствие тайминга — это тоже сценарий).
2. Нет целей: есть сценарий и тайминг, но не понятно, что мы должны получить по итогу сессии, ожидания размыты. В обсуждении даже может быть много энергии, драйва, но сессия подходит к концу — а мы не знаем, что дальше делать.
3. Слабый фасилитатор, который не обеспечивает соблюдение правил, проваливает групповую динамику, идет на поводу у участников группы, учитывает иерархию в компании в ходе обсуждения и т. п.
4. Не учли силу отдельных участников. На сессии могут присутствовать очень сильные фигуры, который своей значимостью, харизмой, напором давят на менее опытных и статусных сотрудников. Необходимы инструменты, которые нивелируют эти сильные фигуры и дадут возможность высказываться всем участникам.
5. Вторичные цели взяли верх над ключевой целью (например, слишком много времени ушло на сплочение команды). Здесь важно до старта стратегической сессии зафиксировать цели и выделить приоритетные.
6. Рекорд по количеству идей — когда мы ставим основным показателем количество идей, а не их качество и возможность реализации. У меня один заказчик спросил: «Сколько идей мы сгенерируем в процессе стратегической сессии? В прошлый раз наш список включал 80 идей». Я отвечаю просто: «И сколько из 80 вы реализовали?». Ведь можно и 350 идей набросать, и команду хорошо возбудить. А дальше наступают будни. И мы понимаем, что ресурс ограничен, времени на все не хватает. Ведь текущие, оперативные планы никто не отменял. Поэтому я предлагаю не зацикливаться на количестве идей, а оценивать их качество и свои возможности. И для команды лучше реализовать 17 идей из 20, чем 17 из 350 — огромное количество не реализованных идей деморализует сотрудников.
7. Не разделили стратегическую сессию и разработку стратегии. Часто по неопытности и клиенты, и фасилитаторы считают, что стратегическая сессия — основной инструмент разработки стратегии. Но это не так. Разработка стратегии — это комплексный проект, а стратегическая сессия — лишь один из инструментов, который позволяет создать стратегию и потом эффективно ее реализовать.
8. На сессии смешивается оперативное и стратегическое. Вроде мы десять минут назад говорили о возможностях — и вдруг активно обсуждаем, каким способом прикреплять табличку на дверь. Стратегические сессии мы должны посвящать только развитию, только будущему. И если вдруг всплывают вопросы оперативки, то мы их записываем, чтобы обсудить на оперативном совещании или быстро решить на менеджерском уровне. Надо научиться жить не только в оперативном формате, что делает 80% отечественного бизнеса, но и мыслить стратегически.
9. Сессия проводится без опоры на внутреннюю и внешнюю аналитику, без оценки трендов и тенденций и т. д. Такое мероприятие превращается в клуб фантазеров, где есть энергия и обилие идей, но большинство из них компания точно не реализует.
10. Собственник уже сформулировал цели и задачи, а сессия нужна ему, чтобы ТОПы и ключевые сотрудники подумали, что это они выработали решения. Я такие сессии называю «обманками», и если мне не удается переубедить клиента, то от таких проектов просто отказываюсь.
11. Первые лица во время стратегической сессии самоустраняются. У них такая позиция: «Пусть команда поднимет энергию, а мы в конце скажем, что будем делать». Здесь опять подмена понятий и, в принципе, это удар по вовлеченности команды на долгосрочную перспективу. Решается эта проблема работой с заказчиком до стратегической сессии, правилами в ходе самой сессии и специальными инструментами.
— Создается впечатление, что стратегическая сессия требует серьезных компетенций и ресурсов…
— Так и есть. К сессиям надо готовиться, собирать цифры, встречаться предварительно с экспертами, формулировать перечень трендов и тенденций, которые либо помогут стратегии взлететь, либо могут сильно помешать такому взлету. Мне бывает странно слышать, когда собственник или топ-менеджер мечтает о многомиллионном бизнесе и при этом не готов тратить на это будущее ни денег, ни времени. У меня есть любимая фраза: «Чтобы оказаться в желаемом будущем, надо очень много сделать «Здесь и Сейчас»!!!
А 28 июня стартует бизнес-тренинг Александра Панькова и Ирины Сотниковой "Набирая обороты. Перестройка бизнеса под новую реальность".
Вы сможете пересобрать свою бизнес-модель с учетом внешних изменений и научитесь эффективно принимать стратегические решения! Регистрируйтесь сейчас по ссылке.
