«Деньги придут сами, если…» — Александр Паньков о том, как бизнесу управлять будущим, а не «тушить пожары»

«Если мы не будем думать о будущем, нас поглотит неопределенность», — уверен Александр Паньков, управляющий партнер, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». Но как предпринимателям найти время на размышления и стратегии, когда нужно постоянно «тушить пожары»? 

На конференции «Бери и делай!», организованной совместно порталом «Про бизнес» и Бизнес-школой «Здесь и Сейчас», Александр предложил 12 шагов, которые помогут быстро поставить бизнес на рельсы будущего.

— Моя специализация — разработка стратегии. Сейчас в Беларуси у большинства бизнесов нет никакой стратегии, просто проживаем каждый день здесь и сейчас и реагируем на все вбросы, чтобы только выжить. Мы сильно погружаемся в то, что происходит в настоящий момент, и мало думаем о том, что будет.

Если мы не будем думать о будущем, нас полностью поглотит неопределенность.

Начинайте мечтать о том, куда хотите попасть через два-три года, — так вам будет проще принимать решение.

Почему мы не занимаемся будущим?

Малый и средний бизнес в нашей стране тратит на планирование будущего не более 5−7 часов в месяц. Это означает, что предприниматели полностью в «оперативке» — «тушат вспышки пожара» слева, справа, и у них нет времени, чтобы остановиться и выдохнуть.

Меня всегда веселит, когда приходит собственник и говорит:«Я хочу вырасти в шесть раз, давайте проведем стратегическую сессию, у меня есть на это 24 часа и $ 500».

То есть все хотят быть успешными, хотят хорошее будущее и потратить на все про все один день. Но так не бывает, даже если вам предложат готовые чек-листы или еще что-то. Потому что будущее — это всегда набор альтернатив, которые надо пропустить через себя и компанию. Разные варианты будущего дают возможность посмотреть на свою бизнес-модель и стратегию немного шире, чтобы применить правильные инструменты.

№ 1. Ждун. Классический представитель белорусской бизнес-среды — продвинутый собственник успешного бизнеса, который вышел из операционки, нацелился на работу со стратегическими задачами и ждет в своем кабинете, пока идеи и стратегические задачи придут сами (но они почему-то не приходят). Как итог — собственник возвращается в оперативку.

№ 2. Белка в колесе. Эти управленцы говорят: «Какая стратегия?! Я домой прихожу, сандали снимаю — и все. Утром снова по этому кругу — какое думать? Вот разберемся с текущими проблемами и тогда начнем стратегией заниматься».

№ 3. Конкуренты рвут рынок, а мы — догоняющие. Предприниматель пытается поднажать, чтобы догнать конкурентов. Но зачем это нужно, объяснить не может и начинает отставать, ничего не меняя.

№ 4. Не с кем в будущее, я один на переправе. Это мое любимое: «250 человек в компании — все идиоты, я один понимаю, как надо».

Если вам кажется, что в вашей команде нет нормальных людей, подойдите к зеркалу и задайте себе вопрос: «Кто их всех собрал вам в компанию?»

№ 5. Белый лист. Руководитель не понимает, за счет чего двигаться дальше: цены опускать уже нельзя, иначе будем работать себе в убыток, маржи почти нет, а что еще можно придумать?

№ 6. Где-то трава зеленее и вода вкуснее. Здесь наоборот — очень много идей, но в сферах за пределами бизнеса (параллельно приобретать стартапы, покупать криптовалюту и так далее).

Когда здесь идея, там идея, а свое дело трещит по швам и требует инвестиций, которых нет, все заканчивается крахом бизнеса

Потому что портмоне одно, а желающих «съесть» его содержимое очень много.

№ 7. Ослик Иа. Когда человек пашет без всякой стратегии и приходит к выгоранию и большой обиде на жизнь и на всех без исключения. Ключевой посыл: надо больше работать!

№ 8. Какое будущее? У нас идет бой! Это когда: «Сегодня „зачистить“, а завтра как-нибудь куда-нибудь».

Почему эти сценарии возникают?

• Мы не выделяем на будущее время. Когда мы приходим в бизнес, нас быстро тренирует жизнь: считать доходы, расходы, оценивать и контролировать приход денег. Получается, беретесь за одно, а оказывается, что нужно еще сделать и второе, и третье. Так планирование будущего и оттягивается.

• Мы не умеем работать с будущим. Чтобы разработать стратегию, нужны знания, навыки, инструменты и время! Готовить компанию к большим переменам нужно с культуры предпринимательства: уходить от оперативки и выявлять альтернативы, выбирать, обсуждать, биться и доказывать.

12 шагов для трансформации бизнеса (для создания нанопродукта будущего)

1. Создавайте информационное поле компании. Я всегда начинаю с вопроса: «Сколько у вас конкурентов?» И слышу приблизительно такой ответ: «Их у меня 250». Таким компаниям сразу говорю: «До свидания».

250 конкурентов — это дорога на кладбище

Потому что невозможно конкурировать с таким количеством компаний. Не хватит ресурсов, сил и возможностей. 3−4 конкурента, максимум — 5. Всегда говорю: «Берем две компании впереди нас (кого хотим обойти), две позади (кто может наступить нам на пятки — кого боимся) и смотрим на молодежь».

В любой сфере появляются безбашенные ребята, которые «ломают» рынки. Если вы хотите думать о будущем и оказаться среди них, вы должны смотреть, кто сейчас инноватор, что делает, зачем и почему. Конкуренты здесь не главное, главное — клиенты, это стержень вашего бизнеса.

Дальше — аналитика по компании, конкурентам, клиентам, поставщикам. И не просто цифры по выручке за этот год, а в динамике: что происходило с бизнесом за последние 3−5 лет, за счет чего росли, падали и как развивались в сравнении с рынком. Портрет клиента и что с ним происходит: клиентов стало больше или меньше, изменилась ли модель продаж, покупки, поменялись ли корзина, требования, мотивы для покупки.

Для стратегии очень важно отслеживать динамику

Я сейчас работаю над проектом для одной крупной компании. Мы начали смотреть цифры и оказалось, что 117 клиентов (из 3500) делают 70% прибыли. Любой уход из этой важной категории очень болезненно отразится на компании. Кто приносит вам деньги и что происходит с этими клиентами в динамике — предмет для разговора о будущем и о том, что в этом будущем вы будете делать.

Нужно держать в фокусе 3−5 конкурентов, собирать аналитику и самое главное — брать бизнес-модель и пытаться дорисовать сюда своих конкурентов:

• Кто у них клиенты, пересекаются они с вашими или нет
• Что конкуренты предлагают своей аудитории, через какие каналы «стучатся»
• Почему клиенты уходят от вас к конкурентам
• Каковы модели дохода ваших соперников в сравнении с вашими.

Не всегда разговор о будущем — это только придумывание чего-то нового. Изучайте мировые тренды, тенденции и то, как они могут влиять на ваш бизнес в Беларуси.

Надо очень внимательно смотреть по сторонам и копировать полезные решения, если это поможет вашим клиентам. Ведь они — в центре всего!

А теперь вопрос: кто этим будет заниматься, если в компании всего 22 человека? Можно взять маркетолога, аналитика, да обычных студентов на практику. Но нет, предприниматель начинает выставлять себе блоки: «Бюджета сейчас нет — вот мы заработаем (неправда, без этого вы не заработаете!), вот деньги появятся — и мы кого-нибудь наймем». Не хотят брать кредит для будущего.

2. Расширяйте кругозор. Ходите на бизнес-семинары, конференции, форумы. Слушайте, кто о чем думает, кто уже далеко о будущем рассказывает. Читайте книги. Подберите хорошие издания для своей команды. Создайте книжный клуб, чтобы вместе делиться фишками для бизнеса. Не обходите YouTube-каналы. Сейчас многое можно смотреть просто фоном за завтраком: Черняк, Федорив и так далее. Можно не соглашаться с другими предпринимателями, но их мнение может подтолкнуть вас к размышлению. А размышления, фантазии и обдумывание ситуации — это будущее.

3. Зовите тех, кто может помочь подсветить будущее (экспертов, консультантов, клиентов). Почему-то все этого боятся. На самом деле можно активно использовать совершенно бесплатно специалистов отрасли, которые продвинут вашу компанию на 5 шагов вперед. Консультант, конечно, стоит денег. Помните, что лучший эксперт — это лояльный клиент. Пригласите его в гости и спросите, что он ожидает от вас в будущем, что ему не нравится в работе с вами, что напрягает, чего не хватает, почему он периодически злится на вас, почему выбирает конкурентов?

Пусть человек развеет иллюзию, что ваш товар — самый лучший, и окунет вас головой в правду

4. Выбирайте инструменты для «жизни в будущем». Например:

• Дни мечтаний. Скажите, что теперь в компании вы мечтаете каждую среду. Это значит: никакой критики, никаких обсуждений с точки зрения «возможно-невозможно» или нехватки ресурсов. Мы предлагаем подумать, с какими клиентами компания хочет работать через три года, что будет им предлагать и куда будет двигаться весь мир. Соберите всех фантазеров и начните мечтать

• Проводите тематические стратсессии. 3−4 часа поштурмите: как повысить нашу эффективность, как сделать нас узнаваемыми на рынке
• Берите интервью у клиентов. Делите базу, условно, на каждого сотрудника по 25 человек, и езжайте общаться вживую: слушать, где накосячили, что от вас ожидают, что ожидают от рынка.

Если у вас небольшой бизнес, например, ресторан, то снимите дорогие часы, наденьте фартук, возьмите поднос и походите, поговорите с вашими гостями

Так вы узнаете гораздо больше, чем на любом семинаре у любого консультанта.

• Проведите продуктовую сессию. Достаньте то, что предлагаете своему клиенту, и задайте вопрос: «Это то, что ему нужно? Какую „боль“ нашего клиента мы решаем своим продуктом? Чем мы отличаемся?»
• Проведите сессию по описанию трансформации бизнес-модели. Сначала берите нынешний ваш шаблон и начинайте доводить его до бизнес-модели будущего. Потом точно так же пройдитесь по бизнес-модели своих конкурентов
• Займитесь разработкой стратегии. Можно, конечно, посадить Иванова и Петрова, дать им 40 минут, чтобы быстренько что-нибудь придумали.

К планированию будущего нужен другой подход, где нет иерархии и субординации, но есть идеи и мечты

Этот набор мечтаний позже мы пропустим через определенную воронку, начнем считать, обсчитывать и придем к тому решению, к которому хотим. Но все равно старт начинается именно с мечтаний.

5. Жестко планируйте все мероприятия, связанные с прокачкой будущего. Если сказали: «Каждая среда месяца с 10:00 до 14:00 — день мечтаний», значит, все сотрудники должны освободить это время в расписании: никаких клиентов, никаких агентов. Вся компания собирается, расстегивает верхнюю пуговицу и думает о будущем.

6. Запустите эксперименты (в первую очередь продуктов и прототипов). Любой эксперимент подразумевает сроки: сколько даем времени на разработку, какие наши действия, бюджет, на какие средства будем реализовывать. Зачем вам как собственнику выделять бюджет на эксперимент? Потому что он может оказаться неудачным, нужно заранее понимать, сколько денег вы можете потерять.

Любой, даже проваленный эксперимент, это выводы, выводы и еще раз выводы!

7. Визуализируйте и окрашивайте эмоционально ваши идеи. Называйте ваши проблемы цепляюще и жестко. Если хотите расти и стремиться к бутику, назовите бизнес-модель «Недоразвитый бутик». Чувствуете разницу? Еще один пример: клиент — небольшой трейдер. Бизнес-модель называется «Мелкие поставки крупным клиентам». Я говорю: «Называем это „крошки со стола“». И через день собственник приходит и говорит: «Слушай, я спать не могу, не хочу я собирать крошки со стола». Вот первый шаг к будущему, от этого «не хочу» и начинаем отталкиваться.

8. Меняйте культуру менеджмента. Проведите мотивацию для тех, кто работает над менеджментом. Это не про деньги. «100 долларов за идею» — это ерунда полная. Те, кто занимаются будущим, должны видеть свои перспективы. Их нужно отмечать, хвалить, поддерживать, чтобы другим, кто сейчас еще помалкивает, было интересно.

Создайте обстановку. Элементарная вещь — где проводить рабочие сессии. Передвигайте столы, создавайте открытое, безопасное пространство, поменяйте обстановку с оперативки и контроля на обстановку свободы, генерации идей, споров — переключите картинки сотрудников на мечтание.

У нас была ситуация, когда клиент проводил стратегическую сессию в детском саду, а на дверях было написано: «Клуб фантазеров». И, как ни странно, сотрудникам там приходили безумные идеи.

9. Формируйте команду. Не тащите в будущее насильно. Оно дано не всем. Есть хорошие администраторы, которые умеют считать цифры, но будущее их тревожит, им там страшно. Ваша задача — через сито просеивать тех, кто к будущему готов, и из них сформировать команду, которая будет заниматься стратегией.

10. Оценивайте, что дает вам работа над будущим (цели и метрики). Когда выбегаем со старта в будущее, все понятно, а куда прибегаем? Что должны сделать? Для чего?

Самая страшная вещь в стратегии — это когда ключевой целью являются деньги

На мой взгляд, это лишь следствие. Если вы хорошо прорабатываете будущее, то деньги приходят сами. Главное в завтрашнем дне — это клиент, продукт и ваша бизнес-модель.

11. Разбирайте не только успехи, но и ошибки. Моя любимая тема — ночь факапов. Десятки наших клиентов в десять часов вечера собирают команду топ-менеджеров, ключевых сотрудников и до 4−5 утра обсуждают «фейлы» и делают выводы, что можно использовать в дальнейшем, а что — лучше не стоит.

Когда за ошибки не бьют, на кол не сажают, появляются силы и смелость сказать: «Ребята, мы близимся к провалу, да, я не справился, помогайте»

А как бывает обычно? «Я не справился, тихонечко метелочкой следы подмел и главное, чтобы проскочило. А что там дальше происходит — не мое дело».

12. Информируйте, информируйте и еще раз информируйте. Тяжело думать о будущем, если каждый видит разное. Запустите общий чат и обсуждайте все стратегические вопросы только там: выкладывайте материалы, статьи, цифры. А дальше берите и делайте. Закладывайте первые результативные победы и не стесняйтесь правды.

Помните, что сколько бы вы ни думали о будущем, сколько бы ни рисовали картин — это 20% вашего успеха. 80% — то, как вы вот эту всю картинку переведете на практику

Вместо вывода. Читайте сказки и фантастику. Смотрите фильмы, гуляйте, путешествуйте. Я не верю, что можно построить классный бизнес, не путешествуя. Ну не верю. Потому что это эмоции, это энергия, это горящие глаза. Так что не закрывайтесь.