Ирина Сотникова, соучредитель группы компаний "Здесь и Сейчас", директор ООО "Адизес Менеджмент Консалтинг" рассказала нам о трех самых значительных, по ее мнению, грехах HR-а и в качестве бонуса поделилась своим персональным грехом.
Секреты управления персоналом: Ирина, согласны, что грех и ошибка — это разные вещи?
Ирина Сотникова: Это совсем разные вещи. Я преподавала на нашей программе Executive HR блок «Стратегическое управление персоналом», сейчас я преподаю управление изменениями по методологии Адизеса. И в те времена я всегда рассказывала HR-ам о своей классификации самых страшных HR-грехов. И хочу сказать, что более чем за 10 лет в топе-3 не произошло никаких изменений, я по-прежнему считаю их самыми страшными грехами. Да, в работе HR-а случаются ошибки из-за незнания, неумения и так далее. Как говорится, не ошибается тот, кто ничего не делает. Но грехи — это другое.
«СУПер»: Прежде чем вы их предъявите, расскажите, как формировался ваш список.
И.С.: С одной стороны, он формировался из собственного опыта, а с другой — из моих наблюдений за работой коллег в качестве консультанта (эта функция позволяет видеть очень многое и проводить причинно-следственные связи). Итак, грех № 1 (и это, по моему мнению, уникальный эйчаровский грех) — это оставаться работать в компании, которую не любишь, с руководителем, которого не уважаешь.
«СУПер»: Почему это грех?
И.С.: Представьте, HR пришел работать в компанию,но через какое-то время оказалось, что компания совсем не такая, как это представлялось на собеседовании. Например,ценности, способы коммуникации или стиль управления руководителя активно не принимаются и вызывают обиды, раздражение, злость.
«СУПер»: Такое случается нередко…
И.С.: Да. Остаться работать в такой компании — это и есть грех.
«СУПер»: Почему это грех именно для HR-а, ведь многие люди так работают?
И.С.: Потому что HR — проводник системы ценностей; он должен выстраивать работу с персоналом таким образом, чтобы она поддерживала базовые установки и принципы работы компании. Если HR не может это делать, даже если старается создавать видимость, он транслирует свою неприязнь к различным решениям, способам коммуникации с персоналом и так далее. И этот антагонизм не скрыть. Если так происходит, то любые HR-проекты бесполезны. HR должен формировать единое видение, интегрировать персонал, но делать это, ощущая неприязнь к первому лицу, не разделяя ценности компании, — пустое занятие. Можно прекрасно работать программистом, руководителем производства, специалистом по продажам и не любить компанию, но будучи HR-ом — точно нельзя.
«СУПер»: Понятно, давайте дальше.
И.С.: Следующий грех тоже эксклюзивно эйчаровский. HR-у нельзя примыкать ни к одной группировке, ни к одному клану в компании. Я называю это профессиональным одиночеством.
«СУПер»: Это стоит запомнить. То есть одна из ключевых компетенций HR-а — быть профессионально одиноким, по крайней мере, в компании. Наверное, это очень непросто.
И.С.: Это действительно непросто. Во многих компаниях, особенно крупных, идет внутрикорпоративная политическая борьба, и, естественно, каждая группировка хочет видеть HR-а на своей стороне, особенно если мы говорим о зрелом HR-е, который обладает определенным уровнем власти и полномочиями. Это могут быть разные группировки (например, старички и новички, фронт-офис и бэк-офис, производство и продажи, центральный офис и бизнес-юниты и так далее). Задача HR-а в этом случае — не принимать чью-то сторону, а выявлять причины войны и устранять их, направляя энергию персонала в конструктивное русло.
Частенько HR-ы позволяют втянуть себя в ту или иную группировку, потому что эмоционально проще и комфортнее быть частью чего-либо. Когда HR втянут, он начинает смотреть на все процессы компании глазами той группы, к которой он примкнул. По сути, его действия становятся деструктивными для компании в целом.
То есть грех № 2 — это примыкание к какой-то корпоративной группировке, вместо того чтобы находиться над схваткой.
«СУПер»: В чем и где искать опору?
И.С.: Можно опираться на HR-сообщество. Нужно формировать свои прочные профессиональные принципы и знания, кстати, консультанты могут здесь оказаться незаменимой опорой. Прекрасно, когда удается найти поддержку в лице собственника или руководителя компании, с которым можно обсуждать проблемы, находясь над схваткой и с фокусом на пользе для бизнеса.
«СУПер»: А не является ли руководитель тоже такой себе мини-группировкой?
И.С.: В данном случае я не рассматриваю руководителя как представителя группировки. У руководителя, особенно если это еще и собственник, и у HR-а взгляд должен быть направлен на бизнес. Бизнес — это дело, которое должно развиваться, расти вне зависимости от того, какие люди работают в компании, в какое время и на какой позиции. И в случае, если удается сфокусироваться именно на этом, то есть на пользе для бизнеса, то можно вести разговор даже о коррекции поведения самого руководителя (например, его стиля управления). Понятно, что это не просто и такое общение ведется по своим правилам, зато в таком случае война будет не за кого-то или против кого-то, а за дело.
«СУПер»: Встречаются HR-ы, которые стараются быть вне группировок, но их позицию можно охарактеризовать «и вашим, и нашим».
И.С.: Это скорее похоже на собственную политическую игру за собственное выживание. Хотя, кстати, не исключаю, что в некоторых случаях правильная профессиональная позиция может выглядеть как «и вашим, и нашим», потому что человек подходит к задаче с точки зрения пользы бизнеса, а не защиты интересов определенной группировки, и с этой точки зрения его позиция постоянно не нравится то одним, то другим. Такая позиция возможна, когда HR достиг высокого профессионального уровня и не боится остаться без работы. Он может найти правильный тон общения с руководителем — без излишнего заискивания, честно и профессионально. Такой HR понимает, что если его подход не принимается руководством, то он просто уйдет и найдет другую работу. К сожалению, в компаниях часто не понимают выгоду от такого HR-а. Это ведь здорово, когда HR не боится говорить о реальном положении вещей, высказывать свое мнение о ситуации и берется улучшить ее.
«СУПер»: Каков следующий грех?
И.С.: Грех № 3 — это политиканство и интриги. Кстати, он по степени преднамеренности и злого умысла больше греха № 2. Поэтому хотя я и упоминаю о нем третьим, на самом деле он на втором месте. Это попытка захватить побольше власти, получить прав больше, чем ответственности. Такие HR-ы безудержно стремятся к власти, пытаясь перехватить ее у фронт-линии, то есть у тех людей, которые несут ответственность непосредственно за финансовые, рыночные и прочие результаты, не принимая на себя никакой ответственности за результат. Они не отдают себе отчет в том, что работа HR-а хотя и важная, но это суппорт, сервис. Клиенты не платят деньги компании за то, что она прекрасно работает с персоналом, они платят за продукты, которые она создает. И дело HR-а — помогать, а не перехватывать власть.
«СУПер»: Почему все-таки так происходит?
И.С.: Позиция HR-а в компании на самом деле очень сложная, в том смысле, что у него зачастую нет прямых полномочий. Например, HR отвечает за подбор персонала, при этом не имеет полномочий на принятие окончательного решения. Кстати, он и не должен иметь таких полномочий. HR может чего-то добиваться через влияние, глубокие профессиональные знания, показывать людям, у которых есть полномочия, какой выбор в данном случае правильный. А может создать себе репутацию человека, с которым лучше не ввязываться в споры, себе дороже будет, проще сделать, как он хочет, и открыто не демонстрировать несогласие.
«СУПер»: Кстати, по поводу принятия решений. Очень часто кандидаты обвиняют рекрутеров в том, что они не дают обратную связь после интервью, то есть считают это одним из самых распространенных грехов HR-ов. Но на самом деле получается, что рекрутер не имеет полномочий по принятию решений и вынужден выкручиваться.
И.С.: Я думаю, что это не о грехе, а о недостаточно качественно выстроенных процессах. Здесь важно вести диалог с точки зрения экспертизы, объясняя тем, у кого есть полномочия, цену отсрочки. Действовать можно только через экспертизу. Кстати, все грехи из моего перечня — это не о рекрутерах и даже не рядовых менеджерах по персоналу, это история об HR-директорах.
«СУПер»: Вы давно связаны со сферой обучения. Нежелание развиваться и обучаться — это грех?
И.С.: Нет, это глупость. Я, кстати, не вижу у HR-ов нежелания развиваться. Они в основной своей массе стремятся к обучению. Другое дело, что не всегда хватает аргументов для руководства, почему нужно выделить средства для обучения. Особенно если мы говорим о каком-то системном обучении. Я знаю, о чем говорю, поскольку у нас своя собственная топовая программа Executive HR и желающих поучиться очень много. Но очень часто они не могут аргументировать, почему компания должна в них вложить средства.
«СУПер»: Возможно, у руководителя есть свои аргументы на этот счет. Например, HR за счет компании обучится, а потом уволится.
И.С.: Вспомнился старый анекдот. Руководитель боится, что прошедшие обучение сотрудники потом убегут в другую компанию, а HR ему отвечает: «А теперь представь, что они не обучатся и останутся». Ничего хорошего нет в том, что HR осуществляет важную и сложную функцию и при этом не имеет системного образования и взгляда на то, что происходит в компании. Важно не просто знать, как нанимать, адаптировать или оценивать персонал, важно понимать, для чего использовать те или иные инструменты. Сейчас масса бесплатного или очень дешевого контента, инструментов, подходов, а системного понимания того, как правильно делать, нет. Например, вы знаете, что студентов-медиков первые несколько лет не учат, как лечить людей? Их учат анатомии, физиологии и прочим вещам, чтобы они хорошо понимали, как функционирует наш организм, а уже потом — как его лечить. А в управлении персоналом как будто бы по-другому.
«СУПер»: Возможно, вам стоит подготовить кейс для тех, кто хочет обучаться, но не знает, как убедить свое руководство.
И.С.: У нас есть такие кейсы. Некоторые ошибочно считают, что если у них небольшая компания, то им и HR сгодится не очень профессиональный, секретаря переименуют и скажут рекрутингом заниматься. Опять же просится аналогия с медициной. То есть пока ребенок не вырос, ему профессиональный врач не нужен. На мой взгляд, качественные системные знания по управлению персоналом можно применить в любой компании — и большой, и маленькой. Просто инструменты и бюджеты будут разные. Главное — понимать зачем, когда и как. Задачи в HR-сфере везде по сути одни и те же — подбирать качественный персонал, удерживать его, работать с лояльностью, обеспечивать интеграцию между сотрудниками. Отсутствие качественного системного образования для HR-а плохо даже тогда, когда он работает в маленькой компании.
«СУПер»: Расскажите нам о каком-нибудь своем грехе.
И.С.: Он не входит в топ-3 грехов, о которых я говорила, но тем не менее его нельзя назвать безобидным. Представьте ситуацию, когда точно знаешь, как надо делать, потому что есть знания и опыт. То есть можешь четко диагностировать ситуацию и понимаешь последствия. Но есть такой грех (называется «гордыня»), когда считаешь, что кто-то с ситуацией может и не справиться, а я точно справлюсь; хотя знаешь законы, по которым будет развиваться ситуация, но считаешь, что сможешь им противостоять. Это как с законом всемирного тяготения. Вот стоит человек перед пропастью, если сделает шаг, то обязательно полетит вниз, потому что так работает закон притяжения. А ты вдруг решаешь, что на тебя этот закон не распространяется, что все слабаки летят вниз, а ты, весь такой знающий и опытный, полетишь вверх. История у меня рекрутинговая, связана с наймом очень важного человека в компанию нашего клиента. Он обладал хорошими компетенциями, но уже на старте было видно, что не подходит компании. Совсем не подходит. По мышлению, по управленческой стилистике. По законам спиральной динамики компания скорее «зеленая», а он конкретно «красный». Любой специалист сказал бы, что такого человека брать нельзя, несмотря на хорошее резюме. Но когда клиент очень хочет, то мы же суперпрофессионалы, мы его подтянем, перекуем, перекрасим. С руководителем я, конечно, проговорила все риски. В итоге договорились, что я буду плотно работать с компанией полгода по другим проектам и постараюсь его интегрировать. Конечно, перевоспитать его не получилось, и компания в целом пострадала.
«СУПер»: В чем это выразилось?
И.С.: Он проработал там год, и поскольку это был не рядовой сотрудник, а руководитель на одной из ключевых позиций, его подход к управлению расколол компанию, создал массу деструктивных конфликтов, что в конечном итоге не могло не отразиться на общих результатах. С ним расстались, но пришлось расстаться еще с рядом сотрудников, которые были, скажем так, травмированы сложившейся ситуацией.
«СУПер»: Какой урок?
И.С.: Урок простой. Есть законы, и пускай они не физические, а социальные, но они работают так же неотвратимо. Их просто не надо нарушать.
«СУПер»: И перевоспитывать взрослого человека тоже не стоит?
И.С.: У Адизеса есть интересные размышления на этот счет. Он говорит, что иногда люди ведут себя как медведи в верблюжьих шкурах. То есть они подстраиваются под условия среды, в которой оказываются. И если поменять среду, то они сбрасывают шкуру и становятся такими, какие есть на самом деле. Так вот, изменить людей, если они в чужой шкуре, при помощи изменения среды и помогая им можно и нужно. А вот изменить человека, который пришел к тебе таким, какой есть, если и возможно, то это очень длительный процесс и это точно не бизнес- история.
