Выступая на конференции МТБанка "Руководитель "не равно" надсмотрщик", которая прошла в рамках серии образовательных событий «Бизнес в стиле FLEX», Александр Паньков, учредитель консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», предложил руководителям, которые недовольны своими сотрудниками, прежде всего, посмотреть в зеркало.
Во время конференции Александр Паньков провел мастер-класс о том, как владельцу бизнеса делегировать вопросы управления компанией правильно — чтобы не потерять бизнес и не возвращаться раз за разом в оперативное управление (из которого хочется уйти). Приводим тезисы выступления.
— У меня, как у консультанта, есть, к сожалению, кладбище неудачных проектов по теме передачи бизнеса. Даже есть примеры, когда мы дважды пытались передать компанию наемному руководителю — в итоге все это закончилось «счастливым» возвращением собственника к управлению.
Но есть и успешный опыт. Мы занимались передачей бизнеса наемному менеджеру в компаниях и с 50, и с 200, и с 1000, и с 1500 сотрудников. И сами участвуем в подобном эксперименте. Месяцев 7?8 назад мы приняли решение, к которому давно шли: я ушел с позиции директора бизнес-школы и мы наняли авторитетного специалиста. Поэтому я как собственник сейчас сам передаю бизнес и получаю от этого всевозможное удовольствие.?
?Зачем собственники передают бизнес
Можно пошутить: каждый собственник имеет право уничтожить свой бизнес любым знакомым для него способом. В том числе неправильной передачей управления наемному менеджеру.
Начнем с момента, когда у собственника только назревает мысль передать дела. Вот почему она появляется и что при этом может происходить.
- «Я устал. Я ухожу». Сейчас у нас ситуация, при которой ряд собственников уже 20-25 лет в бизнесе. Они все эти годы тащили камень в гору — и все, здоровья уже нет.
Некоторые с гордостью заявляют, что они 7 лет не были в отпуске. Я всегда говорю с гордостью — я ухожу в отпуск 4-5 раз в год.
У многих собственников компаний наступает момент, когда уже хочется пожить для себя, для своих детей. Заняться каким-то хобби.
- Хочется сконцентрироваться на стратегии и отойти от «оперативки». Когда начинаешь задавать такому собственнику вопрос, сколько времени он тратит на развитие своего бизнеса, он отвечает «Много!». Но когда начинаешь применять такой метод, как фотография рабочего времени, оказывается, что в лучшем случае он тратит 5-7% своего времени на развитие бизнеса. При том, что «гигиена» — минимально необходимое время, которое нужно уделять развитию — это 25%. Меньше нельзя, это означает, что вы можете начать проигрывать рынок. Больше — можно.
В текучке, в регулярной деятельности мы совершенно забываем выделять время на развитие бизнеса.??
3. Хочется заняться новыми проектами. В этом случае к текущему бизнесу собственник относится как к «дойной корове». При этом появляются новые идеи, хотелось бы попробовать новые территории, новые проекты. Желание есть — времени нет. И вот собственник передает компанию наемному менеджеру, думая: пусть тот «доит корову», а я займусь развитием совершенно нового бизнеса, и компания сможет прирастать.
4. Желание жить за пределами Беларуси, но иметь бизнес здесь. У многих после таких событий (посадки бизнеса — прим. «Про бизнес») возникла мысль, а как бы уехать куда-нибудь, но сохранить бизнес в Беларуси. При этом передать бизнес как-то надо.
5. Модно. Когда на стратегической сессии мы задаем собственнику вопрос, где вы будете через 3-5 лет, обычно говорят, что через три года точно будут уже вне управления. А на вопрос «почему?» отвечают «потому что все вокруг меня уже передали свои дела». Это ведь уже не модно — самому управлять бизнесом больше 20 лет.
6. Желание быстро разбогатеть. За счет криптовалют. Это сейчас самая распространенная ситуация.
Образно говоря, под Калугой вон цыгане продают уже «живые биткоины» — можно съездить прикупиться.
Ничего не имею против биткоинов. Но меня заводит ситуация, когда человек 20 лет не мог построить бизнес, а на нынешнем ажиотаже всевозможными способами за три месяца собирается быстро заработать.
Когда говорят «мы привлечем $ 15 млн на ICO», мне интересно: мы же все честные, чем тогда эти деньги будем отдавать? Но такие предприниматели отвечают, что это будет потом. Сначала надо собрать.
Почему не работают распространенные сценарии передачи бизнеса
Сценарий 1: «Мгновенный». Встретились, поговорили — и вот уже собственник отдает свой бизнес, долю наемному менеджеру. Это распространенный вариант в случаях, когда собственник ярко выраженный предприниматель.
Как этот сценарий развивается:
- Поиск и найм авторитетного менеджера, который может реализовать задачи и управлять бизнесом. Здесь можно подключать и кадровые агентства или искать своими силами
- Определение финансовых показателей. Мы договариваемся о прибыли, выручке. Особо продвинутые, закончившие МВА, про EBITDA начинают рассказывать, не имея управленческого учета в компании
- Быстрая адаптация топ-менеджера (3?6 месяцев). Собственник думает: человек же умный, он уже управлял бизнесами — чего его адаптировать? Познакомил с людьми, рассказал, что хочешь от бизнеса, и дальше — льется песня.
- Собственник быстро покидает управление. Ключи на стол — и его нет.
Как думаете, что происходит потом?
Когда собственник уходит — остаются преданные люди. Они пишут письма, что происходит в компании. А собственник уже в это время может быть на отдыхе: в рубашке-гавайке, в сланцах лежит на пляже. И вдруг тревожный сигнал. Один, второй, третий… И он понимает: что-то на родине происходит не так.
Если в компании действительно начинаются проблемы, то, по мнению собственника, потом оказывается, что «та гнида», которую он оставил вместо себя, и развалила его бизнес.
Сценарий 2: «Параноидальный». Происходит чаще. Начало похоже на первый сценарий: ищем менеджера, причем такого, чтобы решил все задачи.
Кого собственник-предприниматель, рисковый по своей сути, ищет себе в управленцы? Первая версия: такого же безбашенного. Вторая, и она более частая: администратора (если рассматривать типы управленцев по Адизесу). Того, кто может поддержать «эту махину».
После этапа быстрой адаптации такой топ-менеджер начинает работать. И вот что происходит:
- Собственник начинает влезать во все решения управленца. То есть из бизнеса он не уходит: он сидит рядом. Ходит с мухобойкой и бьет по рукам топ-менеджера: «Ты не то делаешь. Ты не так делаешь» — влезает, влезает, влезает…
- Что происходит в сознании наемного менеджера? Он думает: «Так пусть он сам принимает решения. Платят неплохо, я останусь. Но просто отойду в сторону».
При этом с бизнесом все хорошо, но собственник уверен, что это только благодаря ему: «Это я заложил такие основы, что все катится, работает и все замечательно».
Конечно, если собственник хотя бы чуть-чуть не параноик — у него хорошего бизнеса не будет. Уже доказано: собственник должен быть чуть-чуть параноиком, в некоторых вещах побаиваться и сомневаться. Другое дело, что чуть-чуть иногда бывает много. Но и полная безбашенность — тоже опасная штука.
Эти два сценария могут усиливаться по нескольким причинам. Во-первых, происходит перераспределение власти из-за быстрого прихода топ-менеджера. И это самое болезненное, что может быть: подковерные действия и т.д.
Есть статистика: когда в компанию приходит наемный менеджер — скажите спасибо, если в первые 2 месяца у вас не упали показатели.
Почему так происходит? Все переключаются со внешних активностей (работа с клиентами, конкуренты) на внутренние: нам нужно добежать до тушки, нам нужно понравиться.
Очень много энергии уходит внутри компании, а не вовне. К сожалению.
Во-вторых, в каждой компании есть сотрудник, который работал вместе с собственником со дня основания. Которому собственник безгранично доверяет, считает его носителем корпоративной культуры и т.д. И вот этот товарищ — из лучших побуждений — говорит собственнику, что с появлением наемного менеджера «что-то пошло не так». Почему? Потому что этот сотрудник понимает, что «конфигурация местности» меняется. Меняется власть, отношения. Те времена, когда они с собственником «вместе фуру разгружали», закончились. И этот преданный сотрудник начинает строчить письма, говорить владельцу бизнеса о появившихся проблемах в компании. А поскольку человек давно работает в компании и хорошо знает все «трещинки» собственника, то понимает, что сказать, на что нажать, чтобы возбуждение было максимальным.
Происходит все как на картине «ходоки у Ленина»: он (собственник) сидит и слушает, а посетители (сотрудники, которые уже много лет в компании) все идут и идут.
Так у собственника начинают накапливаться и расти страхи. Некоторое время он еще может говорить: нет, я все-таки еще дам топ-менеджеру возможность, пускай еще попробует… Я же хочу отойти от бизнеса.
Но постепенно стакан становится полным — собственник превращается в Ивана Грозного, происходит сцена с картины «Утро стрелецкой казни» — собственник торжественно возвращается в оперативное управление бизнесом.
При этом он увольняет не только наемного менеджера, но и тех, кто за это время успел с ним прийти. «Это чуждо нашей корпоративной культуре! Это иноземцы, которые чуть не привели наш бизнес к упадку».
Дальше может прийти следующий наемный менеджер. Но что тогда делают уважаемые люди, которые «первую фуру разгружали»? Они говорят: «Ну, и с этим справимся, у нас уже есть опыт…»
Сценарий 3: «Все хорошо». Предположим, все идет хорошо. Проходит полгода, руководитель адаптировался, деньги начали «капать». Вроде как все складывается. Но! Может быть опять-таки 3 варианта развития событий:
- «Аннушка проливает масло на трамвайные пути»: топ-менеджер по неожиданным обстоятельствам прекращает работать. Что будет с бизнесом?
- Топ-менеджер уходит в свой бизнес.
- Управленца переманивают. Хедхантеры предлагают больше на пару тысяч. И он, при всем глубоком уважении и честности, все равно уходит.
И вот, собственник опять возвращается в компанию на белом коне.
Вывод: сценарии по передаче бизнеса наемному менеджеру малоэффективны и с большими рисками для бизнеса. Это не говорит о том, что нет успешных примеров. Они есть. Но, скорее всего, это исключение, как показывает моя практика.
Что же делать?
Многие консультанты уже сломали копья, рассматривая сценарии, о которых я говорил выше. Но есть еще вариант, про который я расскажу подробнее: передача бизнеса управленческой команде. Не наемному менеджеру, а именно – подчеркиваю – команде управленцев, в которой есть генеральный директор. Он может быть наемный или «выращенный» внутри, неважно.
Вот условия, которые нужны для эффективной передачи управления от собственника — к управленческой команде.
- Время для подготовки компании к изменениям и для формирования управленческой команды. Это две достаточно непростые штуки.
Учитывая, что время — один из плохо восстанавливаемых ресурсов, сколько его нужно для передачи управления? У нас в Беларуси многие предприниматели — я сам проходил через эту ситуацию — живут по принципу знаменитой фразы Анатолия Папанова «Достаточно одной таблэтки». Да, хочется провести изменения очень быстро, одномоментно и с меньшими затратами. Понятно: мир бежит вперед, ускоряется.
Но наше мнение простое, мы обобщаем практику работы «ЗиС», института Адизеса, весь мировой опыт.
Минимальное время, которое требуется на передачу бизнеса, — от 1,5 лет. Делаю акцент на слове «от». Срок может быть и больше: два-три года.
Если передавать бизнес за более короткий срок, например, полгода, то вроде бы необходимые изменения могут произойти. Но, как правило, это потом "аукнется" через 2?3 года.
Приведу положительный пример. Мы сейчас выходим из проекта с компанией, с которой работаем четвертый год, где два собственника оставляют бизнес генеральному директору и выращенным с нуля 15 топ-менеджерам. В компании больше 1000 человек. Шаг за шагом, методически прорабатывалась передача управления.
Нужны и ресурсы для изменения, и деньги – в том числе, на эксперименты.
- Глубокое погружение собственника в процесс передачи дел и подготовки управленческой команды. Часто собственник думает: желательно, чтобы меня это вообще не касалось. Пусть все изменения сделают сотрудники, а я только приму решение за одну минуту.
Но не потратив кучу времени, не погрузившись в процесс, качественно передать бизнес невозможно. Если вы не будете на первом этапе нянчиться и с первым лицом, и со всей командой, ничего не произойдет. Отойти в сторону и понаблюдать, как это все само будет вариться… Исключения бывают, но это очень большая редкость.
- Технологии передачи бизнеса от собственника к управленческой команде. Они уже начинают прописываться в книжках... Опять же, одна из проблем белорусского бизнеса: мы все время хотим «чуточку быстрей». И поэтому мы все время нарушаем технологию. И это не сразу заметно, не сразу бьет в лицо. Это «прилетает» чуть позже, когда ты уже расслабился и не ожидаешь удара.
- При необходимости – помощь консультанта. Ключевое слово: при необходимости – для того, чтобы этот процесс структурировать и вести.
Что необходимо изменить в компании при передаче управления
Разработать стратегию развития бизнеса и сформулировать ценности. Это совместные продукты собственника и управленческой команды. Это обязательное условие.
Если кто-то не согласен с разрабатываемой коллективно стратегией, надо действовать по-принципу: «Давайте пройдемте за амбар, я вас расстреляю». Ничего хорошего дальше не будет. Иными словами, если вы не смогли в процессе стратегии «зажечь» человека, сделать его евангелистом вашей стратегии, легче расстатья в этой ситуации.
Ну и соответственно, нужно определить что вкладывается в ценности, собственнику нужно приводить их примеры и нужно понимать, что управленческая команда сказала: мы под этими ценностями подписываемся. Обращу внимание, что ценности — это всегда «границы» бизнеса. Мы сообщаем сотрудникам: ребята, сюда не надо ходить, мы бежим в иную сторону. Некоторые такие границы могут быть очень жирными, а могут быть пунктирными. В зависимости от философии компании.
Подготовка оргструктуры под предстоящие изменения. Проблема белорусских компаний в том, что мы к оргструктуре наплевательски относимся. В лучшем случае это квадратики, внутри которых названия должностей нарисуем. А если спросить у руководителей, когда они в последний раз хотя бы открывали структуру и смотрели, я думаю, многие не вспомнят, когда это было в последний раз. Мое глубокое убеждение, оргструктура — центральная часть бизнеса.
Мы под структурой понимаем 3 вещи: полномочия, ответственность, система вознаграждения (мотивация). Вся эта система должна соответствовать запланированному переходу от индивидуального управления собственника — к системному.
Соответственно, структура должна обеспечить как функциональную поддержку бизнеса, так и его развитие. Если вы хотите передавать бизнес, вы должны разделить эти два блока.
Например, недавно в одной компании вырисовалась позиция директора по развитию, с очень большим блоком. Ключевой посыл стратегии звучал: старый продукт мы можем несколько лет «доить», но развития там нет, это умирает. У нас есть шанс развиваться только за счет новых продуктов. И вот на должность директора по развитию предлагают назначить директора по логистике, т.к. он был инициатором создания одного из продуктов. Начинаем обсуждать, и этот управленец говорит: а можно и мне в зону ответственности добавить логистику. А еще нужен системный администратор (а это вообще к развитию никакого отношения не имеет). А еще хорошо бы подразделение, которое рекламации берет. В результате через 5 минут я говорю генеральному директору: у меня такое ощущение, что нам надо встать и выйти. Потому что у нас «образовался» новый генеральный директор.
Когда встречаются 2 функции — для сегодняшних и будущих задач, как вы думаете, какая из них будет развиваться? Ну, конечно, для сегодняшних!
Вот еще реальный пример. Как вам такая должность: заместитель директора по техническим вопросам, административно-хозяйственной части и развитию бизнеса?
Ну что здесь можно сказать? Был сильный топ-менеджер, и все, что никто не хотел брать, «засандалили» ему. Он и техничками руководит, и будущим бизнеса.
Важно: оргструктура должна снизить фактор незаменимых специалистов в бизнесе.
Мы все в наших компаниях так или иначе ориентированы на людей. Но если эта незаменимость – конкретных людей – катастрофическая для бизнеса, вы сидите на бочке с порохом.
Управленческий учет. Во многих компаниях его либо еще нет, либо он в очень плохом состоянии. Больше сегодня говорят про бухгалтерский учет. Но напоминаю — это учет «посмертный». Тогда как учет управленческий — это оперативная информация, которая необходима для принятия управленческих решений.
Важный момент: мы все время подчеркиваем важность фактора доверия в команде. Мы все время говорим, что доверие — это коммуникации. И это очень правильно.
Но если не будет управленческого учета, если топ-менеджер «не видит поляну» — цифр, вы никогда доверие выстроить не сможете.
Управленческий учет — это обязательная часть структуры, потому что позволяет распределить зоны ответственности. Например, управленец видит, что он отвечает за бюджет, он влияет на расходы и контролирует, чтобы не было перерасходов. Если он превышает бюджеты, идет договариваться и убеждать.
Пока не выстроен управленческий учет, невозможно передать полномочия команде — у собственника нет реальных цифр. Также управленческий учет позволяет выстроить понятийный аппарат: например, встречаются случаи, когда показатели компании привязываются к прибыли. А выясняется, что под прибылью собственник понимал одно, топ-менеджер — другое. И начинаются обиды.
Управленческий учет позволяет выстроить быструю динамику ключевых показателей, в идеале – даже онлайн. Это для собственника важно. Если я отдыхаю на Гавайях — я должен видеть цифры, и, что важнее, — их динамику. Чтобы быть уверенным, что все спокойно.
Согласованные с управленческой командой правила. Они помогают собственнику уменьшать присутствие в офисе, не теряя контроля. В моей компании несколько вариантов:
- Директор принимает решения, но у собственника, есть право вето, если решение вредоносно для компании. Что обозначает вето? Это отправка на доработку. Но я не предлагаю своих решений — команда должна научиться принимать их без меня.
- Участие в совещаниях, планерках. Собственник имеет право прийти на любое из них и послушать. Если там он не присутствует, должен прийти итоговый протокол.
- Определенные крупные решения не могут приниматься без ответа собственника. Но можно установить срок: если в течение 2 дней тот не дал обратную связь по решению, директор считает, что оно согласовано.
По мере того, как многие решения принимаются в парадигме стратегии бизнеса, у собственника практически нет повода наложить вето, он видит: команда начинает работать. И в этой ситуации если что-то случится с первым лицом, бизнес не останавливается. Команда в состоянии принимать решение и без собственника, и без СЕО.
Владельческий контроль — для особо параноидальных. Чем больше бизнес, тем больше имеет смысл иметь такой инструмент. Основная задача — найм специалистов, которые делают качественный срез ситуации в текущем бизнесе: как реализовываются стратегические планы, проводят поиск и оценку проблемных зон. Такой контроль могут осуществлять 1?2 специалиста. В результате собственник получает информацию и от них, и от первого лица компании. И сравнивает. У специалистов, которые осуществляют владельческий контроль, две особенности:
- Они подчиняются только собственнику
- Получают гонорар из средств собственника. Не от генерального директора и не из бюджета компании. Они должны быть независимы от бизнеса, который контролируют.
Передача функции развития бизнеса. Этот блок передается команде последним. Но его собственник может оставить за собой. Ведь если собственник слегка безбашенный предприниматель, который уже передал большинство функций команде, то — «бинго»: у него есть время думать про развитие. Например, мои сотрудники «боятся» моего ухода в отпуск, потому что говорят: когда я приеду, то привезу с собой идеи на пяток новых проектов.
О чем забывают управленцы
«В моей компании есть несколько идиотов» — в белорусском бизнесе эта фраза встречается довольно часто. Некоторые называют таких сотрудников дебилами, некоторые гуманоидами – по-разному. Ситуацию можно "вылечить" за 2 минуты. Я сразу говорю, чтобы человек подошел к зеркалу и задал себе самому вопрос: «Дорогой, уважаемый маг, чародей, кудесник, а кто набрал этих идиотов в твою компанию? Кто их обучал, развивал, адаптировал?».
Ну и контрольный выстрел: «Кто главный в этом отряде?».
Поэтому я всегда призываю к очень простой вещи: если ваш сотрудник дает сбой, сначала задайте себе простой вопрос: «Что я сделал или не сделал, чтобы у него этот сбой не случился?». И уже потом занимайтесь своим сотрудником.
